Gocapital.ru

Мировой кризис и Я
5 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Оценка эффективности управления рисками

Оценка эффективности управления рисками

В системе последовательных функций риск-менеджмента наиболее важную роль играет оценка эффективности функционирования системы управления рисками.

Эффективность управления представляет собой отношение совокупного результата управленческой деятельности к стоимости ресурсов, затраченных на его достижение.

На эффективность управленческой деятельности оказывает существенное влияние целый ряд факторов, вся совокупность которых может быть условно разделена на две основные группы.

В состав первой группы входят факторы, оказывающие прямое непосредственное влияние на эффективность администрирования, такие как:

♦ управленческий потенциал организации, т. е. совокупность всех ресурсов, которыми располагает система управления;

♦ совокупные затраты на содержание и функционирование системы управления — определяются характером, способом организации, технологией и объемом работ по осуществлению функций управления;

♦ эффект управления, т.е. совокупность всех экономических, социальных и иных выгод, которые получает организация в процессе осуществления управленческой деятельности.

Все вышеперечисленные показатели можно определить как основные факторы эффективности управления.

Вторую группу образуют второстепенные факторы, оказывающие косвенное влияние на эффективность системы управления. К таким факторам относятся:

♦ квалификация руководящих работников и исполнителей;

♦ фондовооруженность системы управления, т.е. степень и качество обеспечения управленческих работников вспомогательными средствами (компьютерами, оргтехникой и т.п.);

♦ социально-психологические условия в трудовом коллективе;

В составе критериев эффективности управления можно выделить общие и частные показатели. Общие показатели характеризуют конечные результаты деятельности организации, а частные — эффективность использования отдельных видов ресурсов.

Для оценки эффективности управления коммерческими предприятиями наиболее целесообразно использовать такие общие показатели, как прибыль и рентабельность.

Общая сумма прибыли, получаемая предприятием за определенный период, обычно складывается из прибыли от реализации продукции (работ, услуг), прибыли от прочей реализации и прибыли от внереализационных операций.

Прибыль от реализации продукции, услуг или выполненных работ определяется как разность между общей суммой выручки от реализации продукции (без налога на добавленную стоимость и акцизов) и величиной затрат на производство и реализацию, включаемых в себестоимость.

Прибыль от прочей реализации определяется как разность между суммой, полученной от реализации имущества или иных материальных ценностей предприятия, и их остаточной стоимостью.

Прибыль от внереализационных операций рассчитывается как разность между доходами и расходами по операциям, не связанным с реализацией продукции предприятия или его имущества.

В состав доходов от внереализационных операций входят:

♦ доходы от финансовых вложений предприятия в ценные бумаги;

♦ доходы от сдаваемого в аренду имущества;

♦ сальдо полученных и уплаченных штрафов;

♦ положительные курсовые разницы по валютным счетам и операциям в иностранной валюте;

♦ поступления сумм в счет погашения дебиторской задолженности, списанной в прошлые годы в убыток;

♦ прибыль прошлых лет, выявленная и поступившая в отчетном году;

♦ суммы, поступившие от покупателей по перерасчетам за продукцию, реализованную в прошлом году;

♦ проценты, полученные по счетам предприятия в кредитных учреждениях.

Внереализационные расходы предприятия образуются в результате суммирования:

♦ недостач и убытков от потери материальных ценностей и денежных средств;

♦ отрицательных курсовых сальдо по валютным счетам и операциям в иностранной валюте;

♦ убытков прошлых лет, выявленных в отчетном году;

♦ списания дебиторской задолженности;

♦ некомпенсируемых потерь от стихийных бедствий;

♦ затрат по аннулируемым заказам;

♦ затрат на содержание законсервированных производственных мощностей.

Полученная предприятием балансовая прибыль распределяется между государством и предприятием. После внесения в соответствующие бюджеты налога на прибыль в распоряжении предприятия остаются денежные средства, которые и образуют его чистую прибыль. Чистая прибыль предприятия направляется в фонд накопления, фонд потребления и резервный фонд.

Исходя из порядка формирования прибыли, ведется ее факторный анализ. Основной целью факторного анализа является оценка динамики показателей балансовой и чистой прибыли, выявление степени влияния на финансовые результаты ряда факторов, в число которых входят:

♦ рост или снижение себестоимости продукции;

♦ рост или снижение объемов реализации;

♦ повышение качества и расширение ассортимента выпускаемой продукции;

♦ выявление резервов увеличения прибыли.

Важнейшим показателем, характеризующим эффективность управления коммерческим предприятием, является его рентабельность. Рентабельность определяется как прибыль, получаемая с каждого рубля затраченных средств.

Система показателей рентабельности складывается исходя из состава имущества предприятия и проводимых предприятием хозяйственных операций. С указанной точки зрения выделяют:

1) рентабельность имущества предприятия — определяется как отношение чистой прибыли к средней величине активов предприятия;

2) рентабельность внеоборотных активов — представляет собой отношение чистой прибыли к средней величине внеоборотных активов;

3) рентабельность оборотных активов — рассчитывается как отношение чистой прибыли к средней величине оборотных активов;

4) рентабельность инвестиций — отношение прибыли от инвестиционных проектов к долгосрочным затратам на их реализацию;

5) рентабельность собственного капитала — отношение чистой прибыли к величине собственного капитала;

6) рентабельность заемных средств — определяется как отношение платы за пользование кредитами к общей сумме долгосрочных и краткосрочных кредитов;

7) рентабельность реализованной продукции — отношение чистой прибыли к выручке от реализации продукции.

Используя перечисленные выше показатели рентабельности, можно оценить не только общую эффективность функционирования системы управления организации, но и результативность использования отдельных видов ресурсов (активов) предприятия.

Гораздо сложнее оценивать эффективность управления некоммерческими организациями. С точки зрения оценки эффективности функционирования все некоммерческие организации можно условно разделить на две основные группы:

1) организации, результаты деятельности которых можно оценить с помощью экономических показателей;

2) организации, результаты деятельности которых выражены в неэкономических величинах, таких как снижение уровня заболеваемости или преступности, повышение уровня образования, улучшение экологической обстановки и т. д.

Для оценки эффективности организаций, входящих в первую группу, можно применять те же методы, что и для оценки эффективности коммерческих организаций.

Оценку эффективности функционирования организаций, входящих в состав второй группы, производить гораздо сложнее. В настоящее время практически полностью отсутствуют методики пересчета неэкономических показателей в экономические.

Даже в тех отраслях, где такие методики имеются, они не находят широкого практического применения. Например, уже давно разработана методика расчета экономического ущерба, наносимого природе вследствие загрязнения водных источников сбросами промышленных предприятий. В то же время при оценке эффективности проектов по строительству новых очистных сооружений предотвращенный ущерб не учитывается. Таким образом, получается, что большинство экологических программ являются нерентабельными с экономической точки зрения.

Следовательно, основным направлением развития методов оценки экономической эффективности некоммерческих организаций и программ должна стать разработка методик пересчета неэкономических показателей в экономические. Это позволит более объективно и полно учитывать влияние различных факторов на результативность конкретной организации или проекта.

Выводы

♦ С точки зрения процессного подхода риск-менеджмент можно рассматривать как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

♦ Основу процессного подхода составляет технология управления, т. е. совокупность приемов и способов осуществления процесса управления.

♦ Основными элементами технологии управления являются предмет труда (т.е. информация, обеспечивающая принятие управленческих решений); продукт труда (управленческие решения); средства труда (знания и опыт менеджера); рабочая сила (интеллектуальная и физическая энергия руководителя).

♦ Основным элементом процесса управления является управленческая функция.

♦ В наиболее общем виде функция управления представляет собой обособленный однородный вид деятельности, направленной на достижение целей функционирования организации.

♦ Большинство исследователей подразделяют функции менеджмента на общие и специальные. При этом под общими функциями менеджмента понимаются функции, образующие управленческий цикл и отражающие специфику управленческого труда вне зависимости от характера и специфики деятельности организации.

♦ Помимо общих и специальных функций управления можно выделить еще и смешанные функции, такие как планирование выпуска готовой продукции, контроль хода производства, организация сбыта продукции и т.п.

♦ В зависимости от времени действия все функции управления можно разделить на две группы. К первой группе относятся последовательные функции, которые осуществляются дискретно (т.е. повторяются через определенные промежутки времени), последовательно сменяя друг друга. Вторую группу образуют непрерывные функции, выполнение которых осуществляется постоянно в течение всего периода управления предприятием.

Считаем деньги — оценка эффективности управления рисками

Автор: Антон Гриценко , Начальник управления финансового анализа и инвестиций ЗАО «Страховая компания «ТАС-КАПИТАЛ»

Практическая угроза различных рисков для компании реализуется посредством возможных потерь или убытков. Именно угроза материальным или нематериальным активам компании вынуждают руководство обращаться к методам управления рисками для снижения потерь компании вследствие их наступления. Однако на этом список факторов, обусловливающих объективную необходимость внедрения систем управления рисками в компаниях, далеко не исчерпывается. К ним можно отнести следующие важнейшие предпосылки: возрастающая волатильность финансовых рынков, периодические кризисы и потрясения (в т. ч. природные и техногенные катаклизмы, угроза террористических актов), давление регулирующих органов, необходимость совершенствования механизмов управления.

Читать еще:  Основные методы оценки рисков

На сегодняшний день, пожалуй, наиболее эффективным вспомогательным инструментом любого бизнеса для повышения финансовой устойчивости и надежности является комплексная реализация выработанных мероприятий и процедур по управлению рисками. В последние годы проблеме управления рисками уделяется все больше внимания. Причем не только в теоретическом плане, но и на практике руководители многих предприятий и организаций (не только финансовых, но также производственных и сферы услуг) приступили непосредственно к реализации систем управления рисками в собственном бизнесе. Ведь комплексный подход к проблеме риск-менеджмента позволяет попутно решать или создавать благоприятные условия для решения задач большинства аспектов деятельности компании. К числу таких задач можно отнести: планирование ожидаемых прибылей и убытков, снижение непредвиденных расходов, оптимизацию налоговых платежей, уменьшение волатильности прибыли, увеличение кредитного или инвестиционного рейтинга, адекватность тарифов премии за риск, повышение финансовой устойчивости и т. д. Решение хотя бы некоторых из перечисленных задач позволит компании в короткие сроки получить значительный возврат инвестиций по внедрению системы управления рисками и, в конечном счете, служит достижению стратегических целей — максимизации прибыли и повышению рыночной стоимости компании. Однако все чаще возникает закономерный вопрос: насколько эффективна действующая система риск-менеджмента?

В данном материале рассматривается принципиальная теоретическая основа для построения систем оценки эффективности управления рисками. Предлагаемая система может быть применена как для оценки уже достигнутых результатов работы риск-менеджеров, так и в ходе самого процесса управления рисками на этапе выбора альтернативных методов воздействия или противодействия риску.

В процессе принятия решения по осуществлению тех или иных мероприятий по управлению рисками необходимо, в первую очередь, учитывать выполнение условий следующего неравенства:

где L — величина ожидаемого убытка в случае наступления риска;
С — совокупная стоимость мероприятий по управлению рисками.

То есть осуществление тех или иных мероприятий риск-менеджмента оправдано лишь в том случае, если величина ожидаемого убытка превышает стоимость управления данными рисками.

В свою очередь, величина ожидаемого убытка рассчитывается по формуле:

где f(P, E) — функция вероятностной величины убытка, вследствие наступления риска;
Р — вероятность наступления риска;
E — величина максимального убытка в случае наступления риска.

Рассчитывая совокупную стоимость мероприятий по управлению рисками, необходимо не только просуммировать стоимость каждого конкретного ресурса в денежной и иной форме, привлекаемых для управления рисками, но и проиндексировать на стоимость альтернативного размещения каждого ресурса:

где i — общее количество мероприятий, планируемых к реализации в ходе управления риском;
Сi — денежная оценка i-го мероприятия по управлению риском;
Ai — стоимость альтернативного размещения і-го ресурса.

Далее необходимо рассчитать ожидаемую величину снижения убытка ?L при практической реализации выбранных мероприятий управления рисками:

где L’ — фактическая (или прогнозируемая) величина убытка после реализации мероприятий по управлению рисками. Для расчета экономической эффективности управления рисками ожидаемую величину снижения убытка соотносят с совокупной стоимостью мероприятий риск-менеджмента. Иными словами, показатель экономической эффективности управления рисками Y показывает общую ожидаемую величину снижения убытка с учетом затрат на проведение мероприятий риск-менеджмента:

Исходя из данного выражения, можно сделать вывод о нецелесообразности и неэффективности управления рисками в случае, если величина Y окажется отрицательной. Это будет означать, что стоимость реализации выбранных мероприятий не будет компенсирована величиной снижения убытка. В этом случае целесообразнее от управления рисками отказаться. Единственным исключением может быть преследование определенных имиджевых целей, но поскольку эффект от проведения рекламных и PR-акций также может быть выражен в стоимостной форме, то приведенная формула является достаточно универсальной для всех коммерческих субъектов.

На этапе выбора метода, системы мероприятий или же стратегии управления рисками используется функция fmax(Y1,Y2,…,Yn). Иными словами, для практической реализации выбираются мероприятия с максимальным показателем экономической эффективности. Однако оговоримся, поскольку риск является величиной, прежде всего, вероятностной, то возможны и некоторые отклонения показателей фактических от расчетных. Величина такого отклонения во многом зависит от точности выполненных расчетов, качества и достоверности исходных данных. В не меньшей степени результат будет зависеть также и от своевременности и полноты проведенного анализа по выявлению и оценке рисков.

Практическое использование предложенной системы оценки эффективности наиболее целесообразным видится на следующих этапах управления рисками (см. рисунок):

Рисунок. Интеграции системы оценки эффективности управления рисками в процесс риск-менеджмента

Предложенная система оценки эффективности призвана дополнить существующую систему риск-менеджмента своеобразным элементом контроля, индикатором допущенных ошибок как в текущей работе, так и в общей стратегии управления рисками. Вырабатывая собственную стратегию риск-менеджмента и реализуя конкретные методы управления рисками, руководителю любого уровня не лишним будет иметь прогнозируемый результат практической реализации тех или иных решений.

Диагностика системы управления рисками организации

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 16.04.2014 2014-04-16

Статья просмотрена: 2422 раза

Библиографическое описание:

Атапина, Н. В. Диагностика системы управления рисками организации / Н. В. Атапина. — Текст : непосредственный, электронный // Молодой ученый. — 2014. — № 5 (64). — С. 244-246. — URL: https://moluch.ru/archive/64/10368/ (дата обращения: 10.04.2020).

Проблема управления рисками является одной из ключевых в деятельности большинства отечественных организаций. Вместе с тем, риск-менеджмент — относительно новое направление менеджмента, требующее дальнейших серьезных исследований.

Обобщив рассмотренные нами подходы отечественных экономистов к определению понятия «риск-менеджмент», можно обозначить его как непрерывный многоступенчатый процесс воздействия на риски, присущие всем сферам деятельности организации, интегрированный с системой общего управления организацией и направленный на минимизацию широкого спектра влияния случайных событий, способных привести к финансовым потерям.

Систему риск-менеджмента можно определить как механизм, совокупность инструментов, обеспечивающих процесс управления рисками в организации.

В таблице 1 приведены возможные уровни зрелости систем риск-менеджмента в организациях.

Уровни зрелости систем риск-менеджмента

Принципы управления рисками

Отношение к вопросам управления рисками

Процесс управления рисками

Передача информации и обучение

Отсутствует структурированный подход

Управление рисками рассматривается в качестве лишних затрат, отсутствует заинтересованность в управлении рисками

Процесс носит случайный характер

Разработана политика управления рисками

Подход к управлению рисками основывается на системе правил, вместе с тем, роли и обязанности участников процесса управления определены частично

Управление рисками осуществляется на уровне отдельных лиц, процесс не является повторяемым

Распространяются материалы об управлении рисками

Однократное проведение оценки

Контроль осуществляется в исключительных случаях

Первый средний уровень

Осуществляется практическое руководство процессами

Применяется проактивный подход к управлению рисками, четко распределены роли участников процесса

Менеджерами инициируется внедрение процесса управления рисками, процесс становится повторяемым

Реализуются скоординированные программы обучения, вопросы управления рисками интегрированы во все программы обучения

Оценка носит регулярный характер

Бизнес-подразделения осуществляют мониторинг риска в своих подразделениях

Второй средний уровень

Менеджеры отчитываются об обеспечении нормативно- правового соответствия

Процессы управления рисками интегрированы в систему общего управления организацией

Бизнес-подразделения инициируют внедрение процессов управления рисками, все процессы управляемы

Бизнес-подразделения играют важную роль в разработке программ обучения, умение управлять рисками учитывается при приеме на работу

Оценка носит регулярный характер

Единый подход к рискам на всех уровнях организации

Вопросы управления рисками играют ведущую роль в процессе принятия решений

Управление рисками применяется с целью достижения стратегических целей, для менеджеров управление рисками становится естественным процессом

Процесс контролируется Советом директоров и генеральным директором (руководство на высшем уровне)

Программы обучения основаны на изучении передовой практики

Оценка эффективности деятельности учитывает вопросы управления рисками

Развитие бизнеса тесно увязано с ключевыми показателями рисков

Для того чтобы повысить эффективность уже существующей в организации системы риск-менеджмента, необходимо проанализировать состояние данной системы в текущих условиях и выявить «узкие места».

Возможный алгоритм диагностики системы риск-менеджмента представлен на рисунке 1.

Рис. 1. Алгоритм диагностики системы управления рисками

Оценка выбранных методов управления рисками.

Совокупность выбранных методов формирует программу управления рисками. Данная программа является основой для дальнейшей деятельности организации в области риск-менеджмента. В процессе разработки программы должны быть учтены: размер возможного ущерба и его вероятность, производственно-экономическая эффективность предлагаемых мероприятий, практическая возможность их реализации, соответствие программы тактическим и стратегическим целям организации.

Необходимость данной процедуры диагностики обусловлена различной результативностью методов управления и различным объемом ресурсов, необходимых для их реализации.

В первую очередь, нужно провести сравнение ожидаемого убытка в случае наступления риска с совокупной величиной затрат связанных с мероприятиями по управлению рисками .

Осуществление метода управления рисками оправданно лишь в том случае, если величина ожидаемого убытка превышает стоимость мероприятий по управлению рисками.

В свою очередь, величина ожидаемого убытка рассчитывается по формуле 1:

, (1)

где — функция вероятностной величины убытка вследствие наступления риска;

— вероятность наступления риска;

Читать еще:  Предпринимательский риск и операционный рычаг

— величина максимального убытка в случае наступления риска.

Рассчитывая совокупную стоимость мероприятий по управлению рисками, необходимо не только просуммировать стоимость каждого конкретного ресурса в денежной и иной форме, привлекаемых для управления рисками, но и проиндексировать их на стоимость альтернативного размещения каждого ресурса по формуле 2 [1; с.49]:

(2)

где — общее количество мероприятий, планируемых к реализации в ходе управления риском;

— денежная оценка i-го мероприятия по управлению риском;

— стоимость альтернативного размещения i-го ресурса.

Во вторую очередь, производится расчет прогнозных результатов реализации выбранных методов управления рисками. Расчет может быть осуществлен разными способами. В последнее время все более актуальными становятся инновационные методы прогнозирования, такие как имитационное моделирование, метод нечетких множеств, методы, основанные на принципе искусственных нейронных сетей.

Эффективным признается метод управления рисками, позволяющий достичь наибольшего экономического эффекта.

Оценка и контроль качества реализации выбранных методов управления рисками.

Данная процедура диагностики заключается в контроле качества реализации используемых методов управления. Реализация методов управления должна обеспечивать выполнение поставленных задач.

Оценка эффективности управления рисками по фактическим данным.

На данном этапе диагностики рассчитывается величина снижения убытка при практической реализации выбранных методов управления рисками по формуле 3 [1; с.49]:

, (3)

где — фактическая величина убытка, после реализации мероприятий по управлению рисками.

Величина снижения убытка соотносится с совокупной фактической стоимостью мероприятий по управлению рисками — показатель экономической эффективности управления рисками .

Данный показатель характеризует общую фактическую величину снижения убытка с учетом затрат на проведение мероприятий риск-менеджмента (формула 4) [1; с.49]:

(4)

Экономическую эффективность управления можно представить также как отношение прибыли (), полученной в результате внедрению системы по управлению рисками, к затратам, осуществляемым на это управление, то есть формула будет иметь следующий вид (формула 5):

(5)

где — экономическая эффективность инновационного управления;

П — величина прибыли;

— величина соответствующих затрат.

Оптимальные значения лежат в диапазоне от 1, единица является допустимым значением, значения меньше единицы характеризуют ситуацию, при которой система управления затрачивает слишком много ресурсов для достижения заданного уровня развития.

Совершенствование системы управления рисками.

По результатам проведенных мероприятий в систему управления рисками могут вноситься изменения с целью обеспечения ее гибкости и адаптивности к изменениям условий функционирования окружающей среды. Неэффективные мероприятия заменяются на более эффективные в рамках выделенного бюджета на программу управления рисками.

Выделенные этапы диагностики системы управления рисками организации необязательно реализуются последовательно: мероприятия могут осуществляться параллельно или возможен возврат к предыдущим этапам.

Таким образом, диагностика системы управления рисками позволяет оценить эффективность управления ими, сопоставить затраты по реализации методов управления рисками с возможным ущербом при игнорировании данных рисков. Кроме того, обеспечивает достижение целей организации путем оперативной корректировки методов воздействия на риски.

1. Ахтулов А. А., Бармотина Ю. В. Оценка эффективности управления предпринимательскими рисками на уровне организации / Омский научный вестник № 4 (111). 2012. с. 46–50.

2. Балдин К. В., Воробьев С. Н. Управление рисками: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / К. В. Балдин, С. Н. Воробьев. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 511 с.

3. Барсукова Т. В. Алгоритм построения системы риск-менеджмента в российской компании / Проблемы современной экономики. 2011. № 3. с. 100–103.

4. Егорова С. Е., Костина Н. В. Методы измерения предпринимательского риска / Труды псковского политехнического института. 2010. № 13. с. 147–149.

Управление рисками и их минимизация, как «профилактика» кризиса на предприятии

Хизёва А.C., Ситникова О.Д.
Донецкий национальный технический университет
Источник: Первая Всеукраинская научно-практическая конференция «Инновационный потенциал украинской науки — ХХI век»

В данной статье рассматриваются вопросы эффективного управления рисками на предприятии: дается определение понятия «риск», рассматриваются причины и способы управления рисками, оценка эффективности управления рисками и предполагаемые результаты использования на предприятии.

Что такое риск?

Каждый финансовый менеджер по-своему определяет риск, методы его оценки и способы измерения его размеров. В толковом словаре русского языка С.Ожегова риск определяется как «возможная опасность; действие наудачу в надежде на счастливый исход».

Следует отметить, что понятие «риск» трактуется по-разному в зависимости от сферы обращения риска. Для математиков риск – это функция распределения случайной величины, для страховщиков – объект страхования, размер возможного страхового возмещения, связанного с объектом страхования. Для инвесторов же риск – это неопределенность, связанная со стоимостью инвестиций в конце периода, вероятность не достичь цели и т. д.

Зачем управлять риском?

Деятельность любого предприятия неразрывно связана с понятием «риск»: банк, в котором вы держите свои денежные средства, может обанкротиться, деловой партнер, с которым заключена сделка, — оказаться недобросовестным, а сотрудник, принятый на работу, — некомпетентным. Не стоит забывать и о стихийных бедствиях, компьютерных вирусах, экономических кризисах и других явлениях, способных нанести урон компании.

Для того чтобы компания могла принимать обоснованные решения в условиях неопределенности, она должна выработать политику по управлению рисками.

Сегодня для корпораций успешное управление рисками — это важная проблема. Понятия «риск» и «кризис» неразрывно связаны между собой. Эффективное управление рисками, своевременное их выявление и, по возможности, устранение, могут в значительной мере способствовать снижению вероятности возникновения кризисной ситуации на предприятии. Таким образом, эффективные мероприятия по управлению рисками можно рассматривать как «профилактические» меры возникновения кризиса.

Как управлять риском?

Управление рисками на предприятии не может быть совокупностью моментных действий. В любом случае это целый процесс направленных действий. Более того, процесс риск-менеджмента должен быть частью общего управления бизнесом для достижения результата.

Процесс управления рисками включает в себя определенный набор этапов. Следует учесть, что в практике эти этапы реализуются не обязательно в строгой последовательности, а могут выполняться и параллельно. Общая схема риск-менеджмента представлена на рисунке 1. Существует общая последовательность действий, отражающая логику процесса управления риском. Кроме этого, есть обратные связи между этапами, т.е. на любом из них можно вернуться на предыдущий. На последнем этапе производится общая оценка и анализ произведенного процесса. Результаты этого этапа будут учтены при дальнейшей реализации каждого этапа процесса риск-менеджмента. Это показывают стрелки справа. На 3-м этапе принимаются решения об используемых методах управления рисками, что может затребовать уточнение информации о рисках (этап 1) или определить схему процесса мониторинга (этап 5). Итак, такова логика последовательности реализации этапов управления риском на предприятии.

Рис.1 — Этапы процесса управления риском [1]

На рисунке 2 представлены методы управления риском.

Рис. 2 — Методы управления рисками [1]

Как правило, политика управления рисками включает следующие разделы:

  1. определение понятия «риск», принятое на предприятии (зависит, в первую очередь, от сферы деятельности компании);
  2. цели управления рисками (обычно основная цель, которую преследуют компании при создании системы управления рисками, — это повышение эффективности работы, снижение потерь и максимизация дохода.);
  3. классификация и подробное описание основных видов рисков, с которыми может столкнуться компания (например, кредитные, юридические, операционные, рыночные риски, риски ликвидности и т.д.);
  4. принципы управления различными видами рисков (управление рисками начинается с выявления и оценки всех возможных угроз, с которыми компания сталкивается в процессе своей деятельности; затем осуществляется поиск альтернатив, то есть рассматриваются менее рискованные варианты осуществления деятельности с возможностью получения тех же доходов; при этом необходимо сопоставлять затраты на реализацию менее рискованной сделки и размеры риска, который удастся снизить; после того как риски выявлены и оценены, руководство должно решить, принимать эти риски или уклоняться от них; принятие рисков подразумевает, что компания берет на себя ответственность по самостоятельному предотвращению и ликвидации последствий этих рисков; руководство компании также может уклоняться от рисков, то есть либо избегать видов деятельности, связанных с данными рисками, либо страховать их);
  5. организация управления рисками (непосредственное принятие решений относительно поведения компании в рисковых ситуациях).

Как оценить эффективность управления риском?

В процессе принятия решения по осуществлению тех или иных мероприятий по управлению рисками необходимо, в первую очередь, учитывать выполнение условий следующего неравенства [2]:

где L — величина ожидаемого убытка в случае наступления риска;

С — совокупная стоимость мероприятий по управлению рисками.

То есть осуществление тех или иных мероприятий риск-менеджмента оправдано лишь в том случае, если величина ожидаемого убытка превышает стоимость управления данными рисками.

В свою очередь, величина ожидаемого убытка рассчитывается по формуле:

где f (P, E) — функция вероятностной величины убытка, вследствие наступления риска;

Р — вероятность наступления риска;

E — величина максимального убытка в случае наступления риска.

Читать еще:  Управление проектами в условиях риска

Рассчитывая совокупную стоимость мероприятий по управлению рисками, необходимо не только просуммировать стоимость каждого конкретного ресурса в денежной и иной форме, привлекаемых для управления рисками, но и проиндексировать на стоимость альтернативного размещения каждого ресурса:

где i — общее количество мероприятий, планируемых к реализации в ходе управления риском;

Сi — денежная оценка i-го мероприятия по управлению риском;

Ai — стоимость альтернативного размещения і-го ресурса.

Далее необходимо рассчитать ожидаемую величину снижения убытка ?L при практической реализации выбранных мероприятий управления рисками:

где L’ — фактическая (или прогнозируемая) величина убытка после реализации мероприятий по управлению рисками. Показатель экономической эффективности управления рисками Y показывает общую ожидаемую величину снижения убытка с учетом затрат на проведение мероприятий риск-менеджмента:

Исходя из данного выражения, можно сделать вывод о нецелесообразности и неэффективности управления рисками в случае, если величина Y окажется отрицательной. В этом случае целесообразнее от управления рисками отказаться. Единственным исключением может быть преследование определенных имиджевых целей. На этапе выбора метода, системы мероприятий или же стратегии управления рисками используется функция fmax(Y1,Y2,…,Yn). Иными словами, для практической реализации выбираются мероприятия с максимальным показателем экономической эффективности.

Практическое использование предложенной системы оценки эффективности наиболее целесообразно на следующих этапах управления рисками (см. рисунок 3):

Рис. 3 — Интеграции системы оценки эффективности управления рисками в процесс риск-менеджмента [2].

Предложенная система оценки эффективности призвана дополнить существующую систему риск-менеджмента своеобразным элементом контроля, индикатором допущенных ошибок, как в текущей работе, так и в общей стратегии управления рисками. Вырабатывая собственную стратегию риск-менеджмента и реализуя конкретные методы управления рисками, руководителю любого уровня не лишним будет иметь прогнозируемый результат практической реализации тех или иных решений.

Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются.

Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновения рисков. Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана.

Что это даст предприятию?

Своевременное выявление угроз развитию предприятия, минимизация возможных рисков либо их полное устранение, в значительной мере стабилизируют деятельность предприятия, способствуют снижению потенциальной возможности возникновения кризисной ситуации. Это повышает производительность компании (если риск будет вовремя выявлен, спрогнозирован, в дальнейшем не придется тратить время и средства на устранение его последствий, предприятие сможет продолжать свою основную деятельность).

Мировой опыт указывает на необходимость внедрения на предприятии различных технологий оценки рисков, создания отделов, специализирующихся на выявлении и управлении рисками. Это поможет уже на начальной стадии возникновения угрозы минимизировать либо устранить ее последствия, тем самым не допустив перерастания риска в кризис на предприятии.

Оценка эффективности управления рисками;

Методы снижения рисков

Оценка и оптимизация

Мониторинг, анализ внешних и внутренних сторон риска

Методические основы управления рисками

Классификация рисков

Основные понятия и определения

1 — Основные понятия и определения

Анализ, прогнозирование, оценка, снижение риска приобретает в рыночных условиях большее значение и актуальность. Рассмотрим основные понятия и определения из области управления рисками.

Риск – событие или группа родственных случайных событий, наносящих ущерб объекту, обладающему данным риском.

Внешние факторы риска – экономические, политические, техногенные, информационные, социально-демографические, природно-климатические и другие факторы макро среды страны. В дан. региона и города, в котором находится субъект и объект риска.

Внутренние факторы риска – конкурентно способность ближайшего окружения субъекта и объекта (персонала, технологий, организационно-технического производства, система менеджмента и другое).

Вероятность риска – степень воздействия источника риска, измеряемая в пределах от 0 до1.

Степень риска – качественная характеристика величины риска и его вероятности. Различают степени: высокую, среднюю, низкую, нулевую.

Приемлемость риска, вероятность риска находится в пределах приемлемого уровня (стандарта) для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без правовых нарушений.

Анализ риска – разложение структуры риска на элементы, установление взаимосвязей между ними с целью выявления источников, факторов и причин различного вида риска, сопоставление возможных потерь и выгод.

Оценка – совокупность процедур, анализа риска, идентификация источников его возникновения, определение возможных масштабов, последствий факторов и определения роли каждого источника риска.

Оптимизация риска – процесс перебора множественных внутренних факторов риска, влияющих на его уровень и выбора наилучшего варианта совокупности рисков.

2 — классификация рисков

Наиболее полный перечень риска:

Промышленные риски – опасность нанесения ущерба предприятию и ?3? лицам и вследствие нарушения нормального хода производственного процесса. Опасность повреждения и утеря производственного оборудования, разрушения зданий и сооружений, в результате воздействия таких внешних факторов, как сила природы и злоумышленных действий, может быть:

техногенного характера – износ зданий и сооружений машинного оборудования;

смешанного типа – техногенные, природные, злоумышленные, вызывающие взрывы, пожары, уничтожение, поломку машин, оборудования, ущерб окружающей среды, снижение выпуска готовой продукции.

Экологические риски – вероятность наступления гражданской ответственности за нанесение ущерба окружающей среде, а так же здоровью ?3х? лиц.

При этом послед-я: на ближайшие и отдаленные,…

Инвестиционные риски – риски, связанные с возможностью недополучения или потери прибыли в ходе реализации инвестиционных проектов.

Объекты риска – имущественные интересы лица, осуществляющие вложение своих средств.

Кредитные риски – связаны с возможным невозвратом суммы кредита и процента по нему.

Возможный путь снижения риска – финансирование мероприятия, получения гарантии и страхования.

Разновидность кредитного риска является процентный риск, который возникает если кредит получен под плавающую процентную ставку, ибо она привязывается к различным международным эталонам, процентный риск возникает когда процентная ставка определяется по кредиту в зависимости от изменения мировых экономических показателей на дату получения кредита.

Технически риски сопутствуют строительству новых объектов и их эксплуатации в дальнейшем (стр. на монтажный, эксплуатационный).

— внешние – связаны с нанесением убытков и не получением предпринимателем ожидаемой прибыли, вследствие нарушение предпринимателем своих обязательств (контрагентами) или другим причинам.

— внутренние – зависят от способности предпринимателя организовать производство и сбыт продукции. На них влияют такие факторы как: качества системы менеджмента, качество продукции, производственные затраты, организации маркетинга и другие.

Возникают в процессе управления финансами организации. Финансовые риски бывают:

— портфельные (систематические и несистематические финансовые операции)

Коммерческие риски – связанные с не возможностью недополучения прибыли или возникновению убытков в процессе проведения торговых операций и могут проявляться из следующих событий:

— не платежеспособность покупателя в момент покупки товара

— отказ заказчика от оплаты продукции

— изменение цен на продукцию после заключения контракта

— снижение спроса на продукцию

Страховые риски – возникают при осуществлении предпринимателями и инвесторами своей деятельности на территории других стран. Потери могут быть по следующим причинам:

— изменения политического строя страны

— национализация объектов иностранной собственности

— уничтожение или повреждение во время военных действий, гражданских волнений

Страховые риски могут быть 3 видов:

Политические риски. Суть заключается в возможности недополучения дохода или потеря собственности иностранного предпринимателя или инвестора вследствие изменения социально-политической ситуации в стране.

Методическая основа управления рисками.

Управление рисками осуществляется не ради снижения рисков, а ради повышения качества и обоснованности управленческого решения.

Место управление рисками в процессе разработки и реализация управленческих решений.

Элементами «входа» могут быть: параметры возникающей проблемы, требования комплексного обеспечения и так далее.

На «выходе» процесса конкретные, хорошо бы оптимальные, параметры управленческого решения.

Для повышения качества «выхода» необходимо повышать качество внешней среды, обеспечивать высокое качество «входа» и самого процесса.

Факторами повышения качества – высокий профессионализм лица принимающего решения.

Процессы разработки и реализации управленческого решения следует обеспечивать соответствующими нормативно-методическими документами, материально-техническими, финансовые, трудовыми, информационными ресурсами.

К экономическим вопросам управления рискам относятся:

— исследование внешних и внутренних факторов риска

— анализ профессионализма субъекта риска (тот, кто принимает решение по конкретному вопросу)

— анализ параметров объекта рисков

— разработку предложений по улучшению параметров объекта и субъекта риска

— экономическое обоснование эффективности работ управления риском

— стимулировать достижений высоких результатов

К организационным вопросам управления рисками относятся следующее:

— формирование принципов организации управления рисками

— разработка организационной структуры управления рисками

— выбор модели управления рисками

— сбор, обобщение и переработка информации

— корректировка материалов, сдача их заказчику

К принципам организации управления рисками относят следующее:

— правовую регламентацию управления рисками путем создания единого федерального нормативно-методического документа.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector