Gocapital.ru

Мировой кризис и Я
3 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Управление проектами в условиях риска

Управление рисками проекта

Понятие проектного риска. Идентификация предполагаемых непредвиденных ситуаций. Содержание процесса управления неопределенностями, выявленными в бизнес-проекте. Планирование, мониторинг и контроль в риск-менеджменте. Рекомендации по организации работы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»

Тульский филиал РЭУ им. Г.В. Плеханова

Кафедра экономики, менеджмента и торгового дела

по дисциплине: «Управление проектами»

на тему: «Управление рисками проекта»

1. Понятие проектного риска

2. Процесс управления рисками проекта

3. Выявление и идентификация предполагаемых рисков

4. Анализ и оценка проектных рисков

5. Планирование реагирования на проектные риски

6. Мониторинг и контроль проектных рисков

Список использованной литературы

Деятельность любой компании связана с наличием широкого спектра рисков, носящих производственный, финансовый, юридический, социальный и политический характер. Наличие и возможность реализации этих рисков не должны влиять на достижение стратегических целей компании.

Компании оценивают рискованность конкретного проекта для того, чтобы понять, как его реализация повлияет на общий риск бизнеса.

В наше время необходимо очень тщательно подходить к оценке рисков в проекте и вовремя выявить основные риски, происходящие в компании.

Компании необходимо проводить систематические мероприятия, направленных как на предотвращение наступление рисковых событий, так и на быстрое их реагирование с целью уменьшения отрицательных и усилению положительных последствий их наступления. Необходимо создать такую среду в компании, при которой мы защитим стратегию компании от негативного влияния рисков.

В настоящее время внедрение систем риск-менеджмента в российских компаниях является ключевым направлением развития корпоративного управления. Управление рисками увеличивает вероятность достижения стратегических целей компании, повышает ее рыночную стоимость и является одним из возможных источников достижения конкурентного преимущества.

В связи с этим рассматриваемый вопрос можно считать одним из наиболее актуальных в сфере управления проектами.

Целью контрольной работы является анализ и оценка рисков проекта, а также выявление приемов снижения рисков в процессе реализации проектов.

Для достижения этой цели, в ходе работы реализуются следующие задачи:

ь изучить основные понятия управления рисками;

ь проанализировать методы планирования управления рисками;

ь описать методы снижения рисков;

ь дать рекомендации по организации работ по управлению рисками.

В процессе исследования рисков организации большое внимание следует уделять учету специфики ее деятельности.

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть «известные» — те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски «неизвестные» — те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть.

Управление риском можно охарактеризовать как совокупность методов, приемов и мероприятий, позволяющих с определенной степенью точности прогнозировать наступление рисковых событий, принимать меры для их исключения, снижать отрицательные последствия или эффективно использовать факторы риска в целях оптимизации деятельности.

Оптимальный способ решения этих задач — переход к регулярному менеджменту, который предполагает анализ имеющейся системы управления, целенаправленную реорганизацию и контроль ее состояния. Результатом такой реорганизации становится внедрение единых стандартов деятельности для всех сотрудников предприятия.

Управление рисками — это управление ещё не произошедшими событиями, мы управляем рисками ровно до тех пор, пока они не реализуются.

1. Понятие проектного риска

Великие дела всегда вершатся с большим риском

Каждый управляющий проектом понимает, что проект неизбежно таит в себе риски, причем все их устранить не удастся. В контексте проекта рискэто вероятность наступления нежелательного события и всех его возможных последствий. Проектные риски — это такие события, которые, если произойдут, могут застопорить или уничтожить проект. Некоторые нежелательные события можно выявить еще до начала проекта, некоторые нельзя ни предвидеть, ни даже вообразить. Проектные риски обычно отрицательно влияют на цели проекта по составлению графика, определение затрат и подготовку документации. [1]

Поскольку во всех деталях нельзя предвидеть развитие проекта, риски присутствуют всегда и возрастают, если:

ь проект является долговременным;

ь команда проекта малоопытна, не сталкивалась в прошлом с проектами такого типа;

ь существует большой временной интервал между завершением планирования и началом работ проекта;

ь проект носит инновационный характер и основывается на новых технологиях.

На рисунке 1 показаны изменения вероятности наступления рисковых событий и затрат на исправление неблагоприятных последствий для проекта, вызванных этими событиями на протяжении жизненного цикла проекта.

Рис. 1 График возможностей управления риском проекта

Из рисунка видно, что управление рисками проекта должно предусматривать как можно более раннее обнаружение рисковых ситуаций и принятие соответствующих мер для минимизации их негативных последствий. [4]

2. Процесс управления рисками проекта

Современная методология управления проектными рисками предполагает активный подход в работе с источниками и последствиями выявляемых угроз и опасностей в отличие от недавнего прошлого, когда реагирование носило пассивный характер. Под управлением рисками следует понимать совокупность взаимосвязанных процессов, основанных на идентификации, анализе рисков, разработке мер по снижению уровня негативных последствий, возникающих при наступлении рисковых событий.

Визуальная схема последовательности этих процессов представлена на рисунке 2.

Рис. 2 Схема процессов управления проектными рисками

Управление риском нацелено на то, чтобы определить как можно больше возможных отрицательных событий (того, что может пойти не так), минимизировать их влияние (определить, что можно сделать до начала проекта), постараться справиться с реакцией на те события, которые все же произойдут (спланировать действия в чрезвычайных обстоятельствах) и обеспечить средства на покрытие непредвиденных расходов. [6]

В таблице 1 отражены основные процессы управления рисками. [3]

Таблица 1 Основные процессы управления рисками

Управление рисками проекта

Выявление и идентификация предполагаемых рисков

Анализ и оценка рисков

Выбор методов управления риском

Применение выбранных методов и принятие решений в условиях рисков

Реагирование на наступление рискового события

Разработка и реализация мер снижения рисков

Контроль, анализ и оценка действий по снижению рисков

Проектные риски подвергаются управляющему воздействию со стороны менеджера проекта. К этой работе привлекаются в разной степени все участники проектной задачи. Используются программно-математический аппарат, методы экспертных оценок, интервьюирования, обсуждения, «мозгового штурма» и т.д. Перед началом управления формируется информационный контекст, включающий выявление внешних и внутренних условий, в которых будут решаться задачи. Внешние условия включают политические, экономические, правовые, социальные, технологические, экологические, конкурентные и другие аспекты. Возможные внутренние условия состоят из:

ь характеристик и целей самого проекта;

ь характеристик, структуры и целей компании;

ь корпоративных стандартов и регламентов;

ь информации о ресурсном обеспечении проекта. [6]

Управление рисками должно осуществляться на всех стадиях проекта (табл.2)

Таблица 2 Процесс управления рисками на всех стадиях проекта

Мониторинг и управление

Управление рисками проекта

Мониторинг и управление рисками

Несмотря на то, что в группе процессов инициации, исполнения и завершения не показаны подпроцессы управления рисками проекта, управление рисками влияет на другие процессы проекта, в том числе, на этих стадиях, поскольку все они взаимодействуют друг с другом. [8]

3. Выявление и идентификация предполагаемых рисков

Первым процессом среди общего состава процедур работы с проектными угрозами является планирование управления рисками. Оно позволяет уточнить выбранные методы, инструменты и уровень организации управления применительно к конкретному проекту. [6]

Планирование управления рисками — процесс принятия соответствующих решений для конкретного проекта (рис. 3). Этот процесс может включать решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.

Рис. 3 Планирование управления рисками

Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков (рис. 4). Идентификация рисков не будет эффективной, если не проводить ее регулярно на протяжении реализации проекта. При этом необходимо привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов. [3]

Рис. 4 Идентификация рисков

Читать еще:  Управление промышленными рисками

Идентификация производится по результатам исследования всех выявленных факторов. Но далеко не все факторы идентифицируются и подлежат управлению. Качественная идентификация зависит от присутствия под рукой подробной классификации рисков. Одним из полезных классификационных признаков является уровень их контролируемости. (рис. 5)

Рис. 5 Классификация рисков по уровню контролируемости

Для идентификации имеет значение грамотность формулировки риска. Формулировка должна быть двусоставной и включать указание на источник, из-за которого возникает риск, и собственно угрожающее событие. Например, «риск срыва финансирования из-за рассогласований в бюджете проекта». риск проект планирование мониторинг

Далее приводится пример наиболее распространенной версии классификации рисков по основным источникам. (рис. 6) [6]

Рис. 6 Классификация проектных рисков по источникам

4. Анализ и оценка проектных рисков

Анализ и оценка рисков производятся с целью преобразования добытых в ходе идентификации сведений в информацию, позволяющую принимать ответственные решения. В ходе процесса качественного анализа производится ряд экспертных оценок возможных неблагоприятных последствий, обусловленных выявленными факторами. В процессе количественного анализа определяются и уточняются значения количественных показателей вероятности возникновения угрожающих событий. Количественный анализ значительно более трудоемкий, но и более точный. Он требует качества входных данных, использования развитых математических моделей и более высокой компетентности от персонала.

Бывают ситуации, когда качественные аналитические исследования оказываются достаточными. На выходе аналитической работы менеджер проекта намерен получить:

ь сгруппированный по приоритетам список рисков;

ь список позиций, требующих дополнительного анализа;

ь оценку рискованности проекта в целом.

Различают экспертные оценки вероятности наступления неблагоприятных событий и уровня воздействия на проект. Основным выходом процесса качественного анализа является список ранжированных рисков с выполненными оценками или оформленная карта рисков. И вероятности, и влияния разбиваются на категориальные группы в заданном диапазоне значений. В результате оценок строятся различные специальные матрицы, в ячейках которых помещаются результаты произведения значения вероятности на уровень воздействия. Полученные результаты делятся на сегменты, которые служат основанием для ранжирования угроз. [7]

Их можно представить в виде матрицы в таблице 3.

Особенности управления проектами в условиях риска Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Т. В. Александрова, А. В. Дубинин

В статье исследуются особенности управления проектам организации в условиях неопределенности и риска . Анализируется практика проектного управления АО «Покровский хлеб», обосновывается необходимость учета фактора риска при разработке и реализации проектов , представлены основные этапы процесса управления рисками проекта по производству и реализации хлебобулочной продукции.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Т. В. Александрова, А. В. Дубинин

PROJECT MANAGEMENT FEATURES AT RISK

This article takes a look at the project management organization in conditions of uncertainty and risk . Examines the practice of project management of АО «Pokrovsky bread», the necessity of a risk factor in the development and implementation of projects, presents the main stages in the process of project risk management in production and realization bakery products.

Текст научной работы на тему «Особенности управления проектами в условиях риска»

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В УСЛОВИЯХ РИСКА

Т.В. Александрова, канд. экон. наук, доцент А.В. Дубинин, магистрант

Пермский государственный национальный исследовательский университет, 614990, (Россия, г. Пермь)

Аннотация. В статье исследуются особенности управления проектам организации в условиях неопределенности и риска. Анализируется практика проектного управления АО «Покровский хлеб», обосновывается необходимость учета фактора риска при разработке и реализации проектов, представлены основные этапы процесса управления рисками проекта по производству и реализации хлебобулочной продукции.

Ключевые слова: проект, риск, управление проектами, управление рисками, учет фактора риска.

Неопределённость и риски в той или иной степени присущи любому проекту. Чем сильнее влияние риска на показатели эффективности проекта, тем выше вероятность внесения существенных изменений в проект с целью обеспечения его дальнейшей реализации [6]. Управление рисками проекта — важнейшее условие достижения запланированных показателей эффективности на всех стадиях жизненного цикла проекта.

На сегодняшний день в научной литературе не существует единого подхода к оп-

ределению понятия «Управление рисками проекта». В таблице 1 представлены трактовки понятия «Управление рисками проекта», разработанные различными авторами. Как видно из таблицы 1, управление рисками проекта представляет собой специфический процесс, состоящий из ряда последовательных этапов, нацеленный на устранение и снижение негативного влияния случайных событий на результаты проекта.

Таблица 1. Трактовки понятия «Управление рисками проекта»

Автор Трактовка понятия «Управление рисками проекта»

Шкурко В.Е. Комплекс плановых мероприятий, ориентированных на идентификацию возможных неблагоприятных событий и уменьшение степени их ожидаемого влияния на проект до приемлемого уровня [6].

Грачева М.В. Совокупность практических мер, которые позволят снизить неопределенность результатов реализации проекта, повысить его результативность, снизить стоимость достижения целей проекта [2].

Линч Л. Управление, нацеленное на проблемы, которые не вошли в план проекта, и находится вне зоны контроля [3].

«Свод знаний по управлению проектами» Управление, нацеленное на повышение вероятности возникновения и усиление воздействия благоприятных событий, и снижение вероятности возникновения и ослабление воздействия неблагоприятных событий в ходе реализации проекта [5].

ГОСТ 56275-2014 «Менеджмент рисков» Применение на постоянной основе в практике менеджмента организации процедур и методов по обмену информацией, выявлению рискованной ситуации, анализу и оценке уровня риска, снижению и устранению риска, мониторингу и пересмотру политики риска [1].

Рассмотрим особенности управления рисками проекта на примере АО «Покровский хлеб». Данное предприятие объединяет два хлебозавода, распо-

ложенные на разных производственных площадках г. Пермь. Каждый хлебозавод имеет свой профиль специализации, но оба предприятия объединяет общие требова-

ния к производству продукции и единый стандарт качества. АО «Покровский хлеб» ежедневно выпускает более 80 тонн кондитерской и хлебобулочной продукции [4].

В последние несколько лет в АО «Покровский хлеб» реализуются проекты по следующим 4 направлениям: обновление ассортимента и улучшение его качества; оптимизация расходов на производство и реализацию продукции; автоматизация технологических процессов; расширение географии поставок производимой продукции. Эти проекты осуществляются параллельно и можно уже оценить эффективность их реализации.

Так, например, проект, направленный на расширение ассортимента сегодня реализован частично. В 2018 г. было разработано и освоено 16 наименований новых изделий из 30 запланированных. В разработке еще 4 вида новых продуктов. В рамках проекта «Оптимизации расходов на производство и реализацию продукции» в 2018 г. удалось значительно, на 18%, увеличить прибыль от производства и реализации продукции в сравнении с 2017 г. В рамках направления «Автоматизация тех-

нологического процесса, замена морально устаревшего оборудования» реализуется несколько крупных проектов, благодаря которым было снижено время простоев оборудования из-за поломок, а также увеличилось количество модернизированного оборудования. Для расширения географии поставок хлебобулочной продукции маркировка на весь выпускаемый ассортимент приведена в соответствие согласно Техническому Регламенту Таможенного союза 022/2011 «Пищевая продукция в части ее маркировки» [4].

В АО «Покровский хлеб» применяется процессный подход к управлению проектами. На предприятии разработан Регламент управления проектами, который определяет номенклатуру ролей и функции участников данного процесса, устанавливает требования к составу, форме и содержанию документов, которые используются в ходе управления проектами, в том числе в сфере управления рисками. Состав процесса управления проектами в АО «Покровский хлеб» представлен в таблице 2.

Таблица 2. Состав процесса управления проектами в АО «Покровский хлеб»

Название Перечень работ

Фаза инициирования Принятие решения об открытии проекта; назначение руководителя проекта; назначение функциональных руководителей проекта; предварительная оценка проекта; принятие решения о выполнении проекта / об отказе от проекта;

Фаза планирования Календарное планирование работ и формирование проектной команды; планирование управления рисками.

Фаза выполнения и контроля Управление реализацией проекта; мониторинг и управление рисками; управление изменениями; анализ результатов проекта.

Фаза завершения Итоговая оценка проекта; архивирование материалов проекта

Все документы, которые относятся к проекту, составляют библиотеку проекта, которая ведется в течение всего срока реализации проекта. Что касается документов в сфере управления рисками проекта, то к ним относится документ «карта рисков проекта». Разработка карты рисков проекта осуществляется на этапе планирования проекта, анализ ее выполнения происходит на этапах реализации проекта. Каждая карта риска представляет собой система-

тизированную информацию по каждому виду выявленного проектного риска. В ней содержится такая информация, как название и описание выявленного риска; расчеты, проведенные в рамках количественного анализа риска; стратегия управления риском; мероприятия, необходимых для реализации выбранной стратегии управления риском.

Читать еще:  Методы анализа рисков проекта

В фазе планирования проектами реализуется такая задача, как планирование

рисков. Ее цель заключается в повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных рисков и снижение вероятности возникновения и воздействия, неблагоприятных рисков проекта. Мониторинг и управление рисками имеет своей целью модификацию существенных параметров проекта. По данным о фактическом выполнении проекта проводится анализ отклонений проекта от базового плана по стоимости, срокам и результатам; прогнозируются потенциальные отклонения показателей проекта на момент его завершения. Результаты, полученные в ходе пересмотра, анализа и аудита рисков проекта

в обязательном порядке докладываются Руководителем проекта на всех статусных совещаниях команды проекта, а также на совещаниях руководителей

АО «Покровский хлеб».

Все вышеперечисленные процедуры управления проектными рисками являются достаточно высокопродуктивными для хлебопекарного бизнеса. Их практическое применение приносит АО «Покровский хлеб» стабильную прибыль, обеспечивает высокое качество выпускаемой продукции и позволяет сохранять лидирующие позиции на рынке хлеба и хлебобулочной продукции Пермского края.

1. ГОСТ Р 56275-2014. Менеджмент рисков. Руководство по надлежащей практике менеджмента рисков проектов. URL: http://docs.cntd.ru/document/1200118641

2. Грачева М.В. Учет проектных рисков в нестационарных условиях // Финансовая аналитика: проблемы и решения. — 2015. — №32 (266). URL: https://cyberleninka.rU/article/n/uchet-proektnyh-riskov-v-nestatsionarnyh-usloviyah

3. Линч Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи. — М.: Альпина Паблишерз, 2010. — 354 с.

4. Официальный сайт ПАО «Покровский хлеб». URL: http://www.xn— btbbnngebmxbjpq8d.xn--p1ai/company/

5. Свод знаний по управлению проектами. Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004. URL: http://sfpk.at.ua/biblioteka/PMI/pmbok2004_rus.pdf

6. Шкурко, В.Е. Управление рисками проектов. — Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014. — 184 с.

PROJECT MANAGEMENT FEATURES AT RISK

T.V. Alexandrova, candidate of economic sciences, associate professor

A.V. Dubinin, graduate student

Perm state national research university

Abstract. This article takes a look at the project management organization in conditions of uncertainty and risk. Examines the practice of project management of АО «Pokrovsky bread», the necessity of a risk factor in the development and implementation of projects, presents the main stages in the process of project risk management in production and realization bakery products.

Keywords: project, risk, project management, risk management, accounting risk factor.

Управление рисками проекта

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть “известные” — те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски “неизвестные” — те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть.

Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и корпоративных методов управления.

Американский Институт управления проектами (PMI), разрабатывающий и публикующий стандарты в области управления проектами, значительно переработал разделы, регламентирующие процедуры управления рисками. В новой версии PMBOK (принятие которого ожидается в 2000 году) описаны шесть процедур управления рисками. В данной статье мы предлагаем краткий обзор процедур управления рисками (без комментариев).

Управление рисками — это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

  1. Планирование управления рисками — выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
  2. Идентификация рисков — определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
  3. Качественная оценка рисков — качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
  4. Количественная оценка — количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
  5. Планирование реагирования на риски — определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
  6. Мониторинг и контроль рисков — мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

Планирование управления рисками

Планирование управления рисками — процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.

Идентификация рисков

Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта.

Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.

Идентификация рисков — итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков.

Качественная оценка рисков

Качественная оценка рисков — процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков.

Качественная оценка рисков это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.

Количественная оценка рисков

Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков и влияние последствий рисков на проект, что помогает группе управления проектами верно принимать решения и избегать неопределенностей.

Количественная оценка рисков позволяет определять:

  • вероятность достижения конечной цели проекта;
  • степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться;
  • риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект;
  • фактические затраты, предполагаемые сроки окончания.

Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует процесс идентификации рисков. Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета, необходимости в количественной или качественной оценке рисков.

Планирование реагирования на риски

Планирование реагирования на риски — это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект.

Берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект положительными или отрицательными.

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта, и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски.

Мониторинг и контроль

Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.

Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновения рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта.

Целью мониторинга и контроля является выяснить, было ли:

  1. Система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом.
  2. Реагирование достаточно эффективно или необходимы изменения.
  3. Риски изменились по сравнению с предыдущим значением.
  4. Наступление влияния рисков.
  5. Необходимые меры приняты.
  6. Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.
Читать еще:  Условия принятия решений определенность риск неопределенность

Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между менеджерами проекта и группой риска должно быть постоянное взаимодействие, должны фиксироваться все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно.

Риски в управлении проектами

Содержание

Любой проект связан с неопределенностью и рисками. Поэтому один из основных процессов в управлении проектами – это управление рисками проекта, которое присутствует на всех стадиях его жизненного цикла.
В соответствии с определением американского стандарта в области управления проектами PMBOK (2004), риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере, на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качество.
Риск в проекте может иметь не только негативное, но и позитивное влияние, то есть приводить к улучшению качественных и количественных характеристик конечных целей проекта.
Выделяются негативные риски, позитивные риски и непредвиденные обстоятельства.

Негативные риски – это события, ведущие к ухудшению качества исполнения проекта. Они требуют дополнительных затрат ресурсов и времени или снижают качественные характеристики конечного результата.

Позитивные риски – это события, дающие возможность улучшить качество реализации проекта и достигнуть целей с меньшими затратами ресурсов и времени или с более высоким качеством.

Непредвиденные обстоятельства – это события, которые невозможно было или не смогли предусмотреть на стадии идентификации рисков.

Управление рисками – это систематический процесс снижения неопределенности и управления вероятностью событий в проекте.
Цель управления рисками проекта – повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.
Весь процесс управления рисками проекта разделяется на отдельные подпроцессы, которые возникают в каждом проекте, а некоторые из них реализуются на нескольких стадиях проекта.
Так, на стадии планирования проекта происходит интегрирующий процесс выбора подхода, планирования и выполнения операций по управлению рисками проекта. Также на стадии планирования проекта происходит процесс идентификации рисков, т.е. определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик.
Далее происходит качественный анализ рисков – расположение их по степени приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект. Количественный анализ рисков подразумевает количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта.

Необходимым условием управления рисками проекта является планирование реагирования на риски, т.е. разработка возможных вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта.
На протяжении всего жизненного цикла проекта должен происходить мониторинг и управление рисками – отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых рисков и сопряженный с ней процесс качественного и количественного анализа, а также выработка планов реагирования, исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности.
Успех проекта зависит от того, какую стратегию или стратегии реагирования на риски запланирует и реализует команда управления проектом. Запланированные операции по реагированию на риски должны:
— соответствовать серьезности риска;
— быть экономически эффективными в решении проблемы;
— быть своевременными;
— быть реалистичными в контексте проекта;
— быть согласованными со всеми участниками.

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Управление рисками проекта

В первые десятилетия современного управления проектами основное внимание было уделено планированию и контролю проекта. Но повторяющиеся неудачи в достижении целей проекта, связанные с неучтенными рисками, привели к пониманию необходимости управления рисками на протяжении всего жизненного цикла . Несмотря на то, что ИТ-проекты могут быть связаны с большим или меньшим числом рисков, нет ни одного проекта, где бы риски полностью отсутствовали.

Проекты в области информационных технологий имеют специфические характеристики. Рыночная конкуренция, эволюция технических стандартов, другие факторы могут поставить перед командой проекта задачи по модифицированию утвержденных планов в середине проекта. Изменяющиеся требования Заказчика , новые технологии, растущие проблемы информационной безопасности, текучесть кадров — все это дополнительные факторы, способные повлечь за собой изменения в IT-проекте и заставить команду проекта принимать решения в условиях риска.

Процесс управления рисками тесно связан с общим жизненным циклом проекта. На ранних этапах преобладают риски, связанные с бизнесом, рамками проекта, требованиями к конечному продукту и проектированием этого продукта. На стадии реализации доминируют технологические риски, далее возрастает роль рисков, связанных с поддержкой и сопровождением системы. На протяжении всего жизненного цикла проекта возникают новые риски, что требует проведения дополнительных операций анализа и планирования.

Целью управления рисками проекта является повышение вероятности реализации и значимости позитивных событий и снижение вероятности реализации событий, негативных для целей проекта.

Основные понятия и определения

Установим основные понятия и определения, относящиеся к рискам.

Риск проекта — это кумулятивный эффект вероятностей наступления неопределенных событий, способных оказать отрицательное или положительное влияние на цели проекта [ 11 ] . Риски подразделяются на известные и неизвестные. Известные риски идентифицируются и подлежат управлению — создаются планы реагирования на риски и резервы на возможные потери. Неизвестные риски нельзя определить, и, следовательно, невозможно спланировать действия по реагированию на такой риск.

Событие рискапотенциально возможное событие, которое может нанести ущерб или принести выгоды проекту [ 11 ] .

Вероятность возникновения рискавероятность того, что событие риска наступит [ 11 ] . Все риски имеют вероятность больше нуля и меньше 100%. Риск с вероятностью 0 не может произойти и не считается риском. Риск с вероятностью 100% также не является риском, поскольку это достоверное событие, которое должно быть предусмотрено планом проекта.

Последствия риска, если он случится, выражаются через дни расписания, трудозатраты, деньги и определяют степень воздействия на цели проекта.

Величина риска — показатель, объединяющий вероятность возникновения риска и его последствия. Величина риска рассчитывается путем умножения вероятности возникновения риска на соответствующие последствия.

Резерв для непредвиденных обстоятельств (или резерв для покрытия неопределенности) — сумма денег или промежуток времени, которые необходимы сверх расчетных величин для снижения риска перерасхода, связанного с достижением целей проекта, до приемлемого для организации уровня; обычно включаются в базовый план стоимости или расписания проекта .

Управленческий резервсумма денег или промежуток времени, не включаемые в базовый план стоимости или расписания проекта и используемый руководством для предотвращения негативных последствий ситуаций, которые невозможно спрогнозировать.

Толерантность к рискуэто готовность или неготовность лица или организации рисковать [ 11 ] . Некоторые организации берут на себя риск, в то время как другие его избегают. Одни компании рискуют потерять очень много денег ради шанса получить их еще больше. Другие компании не идут на риски, связанные с финансовыми потерями.

Управление рисками включает в себя шесть процессов: планирование управления рисками, идентификация рисков, качественный анализ рисков , количественный анализ рисков , планирование реагирования на риски, мониторинг и управление рисками . Взаимодействие процессов управления рисками представлено на рис. 7.1.

Планирование управления рисками

К планированию управления рисками следует относиться так же серьезно, как к планированию стоимости и расписания проекта . Качественное планирование повышает вероятность получения положительных результатов остальных процессов управления рисками. Планирование управления рискамиэто процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта [ 9 ] . Формирование стратегии компании по управлению рисками, основных правил, позволяющих управлять рисками проекта, является целью процесса планирования рисков.

Исходная информация для планирования рисков

Источниками входной информации для процессов планирования рисков являются:

Факторы внешней среды предприятия. Отношение к риску и толерантность к риску организаций и лиц, участвующих в проекте, оказывает влияние на план управления проектом и может проявляться в конкретных действиях.

Активы организационного процесса. Организации могут иметь заранее разработанные подходы к управлению рисками, например категории рисков, общие определения понятий и терминов, стандартные шаблоны, схемы распределения ролей и ответственности, а также определенные уровни полномочий для принятия решений.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector
×
×