Gocapital.ru

Мировой кризис и Я
2 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ эффективности системы управления

Оценка эффективности системы управления

Эффективность системы управления должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе систем управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

— по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям;

— по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

Производительность аппарата управления определяется как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять заданные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует такую скорость решения возникающих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надёжность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационный уровень.К структурам относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Методика анализа эффективности системы управления персоналом

В условиях современной рыночной экономики деятельность любой организации включает в себя постоянный систематический анализ и оценку эффективности использования ресурсов, в том числе эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами. Теоретики в области персонального менеджмента определяют оценку эффективности УЧР как «систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом и для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия» [1] .

Основной стратегической целью оценки эффективности УЧР является определение и устранение факторов, снижающих отдачу от использования человеческих ресурсов организации. Измерение и оценка эффективности функционирования и развития системы управления человеческими ресурсами позволяет:

– своевременно диагностировать проблемы, возникающие в ходе реализации системы управления персоналом, и активно воздействовать на текущее состояние системы с целью их устранения;

– принимать оперативные решения о тех или иных изменениях системы и прогнозировать их влияние на ключевые параметры управления персоналом;

– осуществлять планирование дальнейшего совершенствования работы кадровой службы и других подразделений.

По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям (англ. 4С — commitment, competence, congruency, cost-effectiveness) :

Корпоративная преданность. Под корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника своей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками, берущими расчет.

Компетентность. Компетентность касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и переподготовки и потенциала для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика HRM должна быть сконструирована таким образом, чтобы привлекать, удерживать и мотивировать высокопрофессиональных компетентных работников.

Командная согласованность. Командная согласованность означает, что и руководство, и сотрудники компании разделяют взгляды на цели организации и работают совместно для их достижения. В правильно управляемой организации работники всех уровней разделяют общие взгляды на факторы, определяющие процветание организации и будущие перспективы. Эти общие взгляды касаются основных принципов, которые лежат в основе управления работой организации. В некоторой степени эти представления могут быть созданы руководством через систему внутренних коммуникаций, стиль руководства, организационную систему и методы работы, но поддерживаться и выполняться изо дня в день в процессе рутинной работы они могут только работниками организации. Персонал организации должен чувствовать, что все работники имеют общие цели. Работники должны испытывать чувство сопричастности с организацией, они должны хотеть делать общее дело. Несомненным признаком наличия в организации согласованности является отсутствие жалоб и конфликтов и гармоничность трудовых отношений.

Корпоративная эффективность с точки зрения затрат. Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эффективности операций компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивностью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продукции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.

Гарвардская модель предполагает, что политика в области человеческих ресурсов должна быть направлена на повышение уровня каждого С. Например, корпоративная преданность должна усиливаться через совершенствование потока коммуникаций между руководством и наемными работниками, тогда как уровень компетентности должен увеличиваться за счет дополнительной тренировки и обучения.

Основные проблемы использования данного подхода связаны с необходимостью поиска ответов на следующий ряд вопросов:

1. Как точно измерить эти четыре основные переменные?

2. Какова вероятность возникновения конфликтов между эффективностью с точки зрения затрат и согласованностью (особенно если стремление к первому означает более низкий заработок)?

3. Как учесть огромное разнообразие переменных, потенциально подходящих практически к любой ситуации с человеческими ресурсами?

4. Как выделить ключевые факторы, определяющие настоящий характер конкретной ситуации с человеческими ресурсами?

На возможность применения данного подхода влияет и признание того факта, что иногда технология или условия работы делают практически невозможным повышение уровня любого из четырех С. Некоторые виды работы неизбежно являются малопривлекательными (грязными, скучными, повторяющимися), и все равно они должны кем-то выполняться.

В теории кадрового менеджмента сегодня известны различные подходы к определению эффективности управления человеческими ресурсами. Однако ни в России, ни в мире нет единой общепринятой методики. В зарубежной практике распространение получили такие методы, как экспертная оценка, метод бенчмаркинга, оценка отдачи инвестиций в персонал, методики Джека Филлипса и Дейва Ульриха.

Метод экспертной оценки заключается в проведении опроса руководителей подразделений, цель которого – выяснить их мнение о работе менеджеров по персоналу в компании. Проведение опроса осуществляется как собственными силами, так и с привлечением консультантов.

Метод бенчмаркинга — заключается в сопоставлении показателей деятельности кадровой службы организации с аналогичными данными других компаний на рынке.

Метод оценки отдачи инвестиций основывается на показателе ROI (Return of investment – отдача инвестиций), который применяется практически во всех сферах бизнеса, в том числе и в сфере УЧР.

Комплексная методика Джека Филлипса, разработанная американским специалистом по УЧР, позволяет оценивать эффективность данного вида деятельности по пяти показателям:

– оценка инвестиций в кадровую службу – рассчитывается как отношение расходов службы персонала к операционным расходам организации;

– показатель расходов по УЧР на одного сотрудника – рассчитывается как отношение расходов службы персонала к количеству сотрудников организации;

– показатель отсутствия на рабочем месте – рассчитывается как сумма прогулов и внеплановых увольнений сотрудников;

Читать еще:  Скачать платежную ведомость в excel

– показатель удовлетворенности сотрудников – определяется процент работников, довольных своей работой, с помощью методов анкетирования или опроса;

– показатель единства и согласия в организации – подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

Методика Дэйва Ульриха — предполагает оценку эффективности УЧР пятью способами и базируется на расчете:

1. Производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты.

2. Скорости бизнес-процессов.

3. Расходов и иных результатов при проведении специальных программ и инициатив.

4. Показателей навыков работников, лояльности, морального климата в коллективе, оцениваемых с помощью анкетирования, тестирования или проведения интервью.

5. Показателя «Организационные возможности», что предполагает сравнение скорости бизнес-процесса до нововведений и после.

Российскими авторами также был сформулирован ряд методик, представляющих интерес.

Анализ эффективности системы управления персоналом строится по принципу от общего к частному: диагностика эффективности (неэффективности) системыопределение направлений для анализа (функциональных сфер)анализ причин неудовлетворительной динамики результирующих показателей в данной сфереанализ частных показателей, влияющих на критериальные показатели конкурентоспособности на уровне структурных подразделений (групп персонала) и рабочих мест (человеческого капитала).

Методика анализа эффективности системы управления персоналом включает три уровня (рис. 15.2).

Рис. 15.2. Методика анализа эффективности системы управления персоналом

На первом уровне проводится диагностика и оценка достигнутого уровня эффективности системы управления персоналом.

Если система неэффективна, то выходные данные первого уровня позволяют определить функциональные сферы предприятия, деятельность которых анализируется на втором уровне с использованием методов оценки затрат и результатов живого труда.

Чтобы определить эффективность использования человеческого капитала функционального подразделения, необходим третий уровень, который предполагает анализ индивидуальных показателей эффективности деятельности работников.

Эффективность деятельности службы управления персоналом. Оценка деятельности службы управления персоналом – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности. Для оценки эффективности работы служб управления персоналом могут быть использованы субъективные и объективные критерии.

К субъективным критериям относят степень сотрудничества линейных менеджеров с отделом управления персоналом, готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики организации, доверительность взаимоотношений с работниками.

К объективным критериям оценки относят степень участия службы управления персоналом в реализации стратегии развития организации, среднее время выполнения заявок, требований функциональных отделов, полноту методического обеспечения работы с персоналом, отношение бюджета отдела к численности сотрудников и др.

Наиболее часто используемыми методами оценки работы служб управления персоналом являются анкетирование сотрудников, статистический подход (сравнение статистических данных с данными прошлых лет или данными другой службы управления персоналом), опрос и интервьюирование сотрудников.

Экономическая эффективность определяется сравнением затрат на управление персоналом с полученными результатами деятельности.

Экономические показатели эффективности управления персоналом применимы, в основном, к таким направлениям деятельности, как подбор, отбор и найм работников, их подготовка и повышение квалификации, мотивация. В литературе приводятся многочисленные примеры расчета затрат организации на найм сотрудников, их обучение, поддержание комфортных условий труда и т.д. В последнее время при оценке эффективности работы служб управления персоналом придают большое значение социальной эффективности, которая отражает улучшение и облегчение условий труда, изменение его содержания и характера, развитие коллективизма.

Социальный эффект мероприятий, проводимых службой управления персоналом, имеет тесную взаимосвязь с экономическим эффектом.

В настоящее время разработаны методики оценки экономического эффекта, полученного в результате внедрения эргономических мероприятий (рост производительности труда вследствие увеличения работоспособности, снижение потерь рабочего времени от заболеваемости, снижение потерь от текучести кадров и т.д.).

На практике социальную эффективность управления персоналом часто определяют степенью удовлетворенности работников как деятельностью службы управления персоналом (обучением, оплатой, профессиональным продвижением), так и своей работой.

При оценке эффективности функционирования службы управления персоналом также используют такие косвенные показатели, как текучесть кадров, абсентизм (количество самовольных невыходов на работу), частота заявок о переводе на другие работы, количество жалоб, уровень травматизма.

Безусловным показателем эффективной работы службы управления персоналом является рост ее влияния на стратегическое планирование и принятие решений по всем вопросам в области управления персоналом, начиная с приема, развития, продвижения сотрудников, до их увольнения с предприятия.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Представьте комплексную методику оценки эффективности системы управления персоналом И.А. Никитиной.

2. В каких направлениях рассматривается результативность управления персоналом?

3. Опишите методику анализа эффективности системы управления персоналом.

4. Определите эффективность деятельности службы управления персоналом.

5. Назовите субъективные критерии оценки эффективности системы управления персоналом организаций.

6. Расчет каких показателей предполагает комплексная методика Джека Филипса ?

7. Назовите подходы к определению эффективности УЧР.

8. В чем суть метода бенчмаркетинга?

9. Какова основная стратегическая цель оценки эффективности УЧР?

10. В чем состоит суть концепции Гарвардской модели 4С?

Анализ эффективности системы управления

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы. На современном этапе развития человечества основу экономики любой страны составляет бизнес, предпринимательская деятельность, особенно малый бизнес, одной из форм осуществления которого является индивидуальная предпринимательская деятельность гражданина в качестве индивидуального предпринимателя.

Предпринимательская деятельность законодательно разрешена и определена в Российской Федерации не так давно. Это связано, прежде всего, с возможностью реального осуществления одного из важнейших экономических прав человека и гражданина – права частной собственности, а также права осуществлять в установленном законом порядке предпринимательскую деятельность, право на которую даровано нам Конституцией Российской Федерации 1993 года.

К сожалению, как и в самом начале своего развития, так и сегодня предпринимательство, а, особенно, малое предпринимательство испытывает многие трудности и остро реагирует как на развитие всей экономики страны в целом – перепады, кризисные явления, так и на действия государственных и муниципальных органов, не всегда обеспечивающих нормальные условия его существования и развития.

В условиях рыночной экономики результаты деятельности любого хозяйствующего субъекта прямо зависят от двух факторов – правильности избранной миссии и эффективности управления процессом ее практической реализации. В современных отечественных условиях требования к качеству управленческих решений, в том числе и стратегического характера, существенно повышаются.

Принципиальные изменения в политической и экономической жизни страны, развитие демократических принципов управления общественным и частным производством настоятельно требуют от руководителей предприятий и государственных служащих глубокого изучения современных методов и форм управления. Функции руководителя значительно усложнились. И еще одно новое и очень важное — риск, ответственность, самостоятельность, персональная ответственность каждого руководителя.

До сих пор на практике управления сказывается советский опыт, до сих пор многие неправильно оценивают важность специального образования, продолжает существовать система назначения «своих» на руководящие должности. [1] Это приводит к тому, что специалисты и руководители предприятий, организаций, органов государственной и муниципальной власти в большинстве своем не владеют необходимой теоретической базой в области современного менеджмента, не имеют практического опыта работы в условиях экономической самостоятельности предприятий и демократических преобразований в обществе.

Стратегическое управление и планирование является краеугольным камнем разработки комплексной хозяйственной и производственной политики организации. Именно на этой базе планируются текущие мероприятия по управлению ликвидностью, расширению или же сокращению производства, маркетинговые мероприятия, долгосрочные финансовые вложения пр. Стратегическое планирование производится на основе анализа хозяйственной деятельности и финансового состояния организации за прошедший краткосрочный бюджетный период.

Практическая значимость исследования заключается во-первых, в том, что произведен расчет необходимого финансирования для их реализации, приведены источники данного финансирования и оценена экономическая эффективность разработанных мероприятий, а, во-вторых, в том, что разработанный проект мероприятий по совершенствованию управления объектом исследования.

Цель и задачи работы определили ее структуру: введение, три части, заключение, список использованной литературы.

Понятие и структура системы управления

Управление предприятием (менеджмент) — это особый вид управленческой деятельности, который специфичен применительно к условиям рынка. [2]

Экономическая эффективность функционирования организации (предприятия) во многом зависит от выбора оптимальной организационной структуры, анализа существующей и разработке и внедрении необходимых изменений структуры управления.

Стратегическое развитие возможно только при определенной стратегической цели предприятия, которая есть основа разработки стратегического плана развития предприятия, следовательно, ее определение невозможно без планирования, планирования стратегического.

В настоящее время управление современными предприятиями носит стратегически ориентированный характер.

Стратегическое управление (менеджмент) — функция управления (менеджмента), которая распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. [3]

В настоящее время в менеджменте все более возрастает роль планирования – планирования стратегического.

Планирование есть процесс принятия решения, носящего характер определенного поступательного движения к желаемому результату посредством определения имеющихся и могущих быть привлеченными ресурсов, а также способа или способов достижения определенной цели, в зависимости от существующих и могущих появиться внутренних и внешних факторов. [4]

Читать еще:  Анализ эффективности использования производственных ресурсов предприятия

Отношения управления выражают собой связи людей по организации совместной деятельности и выступают как составная часть одной из форм производственных отношений.

В отношения управления предприятием входит сложный комплекс взаимосвязей и взаимных действий людей в процессе подготовки и реализации управленческого воздействия.

Экономическая эффективность функционирования организации (предприятия) во многом зависит от выбора оптимальной организационной структуры, анализа существующей и разработке и внедрении необходимых изменений структуры управления.

Таким образом, исследовав теоретический аспект проблемы совершенствования эффективности структуры управления современной организацией, мы пришли к следующим выводам и заключениям.

Первое, что нужно для успешного функционирования организации, – это правильно налаженная цепочка управления от руководителя до клиента. Следует озаботиться структурой управления компанией, чтобы не упустить из виду важные процессы.

В большинстве российских организаций развита организационная структура, сформированная по линейно-функциональным принципам. Линейно-функциональная организационная структура и созданная на её базе система управления представляется руководству логичной и простой.

Очень часто организации создают у себя две организационные структуры и две системы управления, которые существуют параллельно, – система процессного управления и система функционального управления.

Таким образом, нагрузка на сотрудников и руководителей такой организации возрастает за счёт дублирования планов, регламентирующей документации и отчётности.

Это влечёт за собой потерю гибкости в управлении и бюрократизацию компании.

Совмещать функциональное и процессное управление нельзя, так как при этом нельзя точно идентифицировать лицо, которое управляет реализацией цели.

В среде профессионалов существует устоявшееся мнение, будто функциональное управление заставляет организацию ориентироваться исключительно на формальное исполнение работы.

Однако на практике оказывается, что функциональное управление тоже может ориентироваться на результат, так как содержит все плюсы процессного управлении. Однако при функциональном управлении не должно быть так, что в подразделение включены специалисты, занимающиеся различными видами деятельности – у каждого подразделения должна быть своя специализация.

При всех плюсах функционального управления у него всё же есть существенный недостаток: оно не в состоянии объединить деятельность различных подразделений в процесс.

Предприятие может быть эффективным при любой организационной структуре, в которой предусмотрена работа по непрерывному улучшению деятельности, качеству продуктов и удовлетворённости клиентов.

Выше нами была обозначена стратегическая ориентированность управления современными предприятиями.

Обозначим также систему стратегического управления предприятием.

Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом

МИНИСТЕРСТВО ТОРГОВЛИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

КРАСНОЯРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОГОВО – ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

тема: «Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом (на примере магазина «Очень нужные товары»)».

КРАСНОЯРСК 2002 г.

1. Основные теоретические аспекты системы управления персоналом

1.1. Персонал как объект управления

1.2. Система управления персоналом

1.3. Формирование системы управления персоналом

1.4. Методы исследования системы управления персоналом

2. Анализ и оценка существующей системы управления персоналом на примере магазина «Очень нужные товары».

2.1. Организационно-правовая характеристика деятельности магазина «Очень нужные товары».

2.2. Анализ факторов внешней и внутренней среды магазина «Очень нужные товары».

2.3. Анализ существующей кадровой политики в магазине «Очень нужные товары».

2.4. Выявление проблем в системе управления персоналом магазина «Очень нужные товары».

3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом.

3.1. Разработка мероприятий по устранению проблем в структуре управления персоналом магазина «Очень нужные товары».

3.2. Расчет социально-экономической эффективности предпринятых мероприятий.

На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.

В связи с этим основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

В управлении компанией у руководства на данном этапе развития экономики одной из важных проблем является проблема в области работы с персоналом. Следует отметить наиболее общие тенденции в возникновении спорных вопросов в управлении персоналом:

организация методов и процедур отбора персонала ;

разработка научных критериев их оценки ;

научный подход к анализу потребностей в персонале ;

продвижение молодых и перспективных работников;

Актуальность совершенствования системы управления персоналом возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.

К основным задачам системы управления персоналом можно отнести : обеспечение организации квалифицированными кадрами ; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации.

Главной целью курсовой работы является исследование системы управления персоналом , анализ и оценка ее эффективности. Ставятся следующие задачи : рассмотреть систему управления персоналом, изучить внешнюю и внутреннюю среду предприятия, проанализировать существующую систему управления персоналом, дать оценку ее эффективности, разработать рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом.

В условиях дальнейшего развития рыночных отношений перед каждой организацией встает проблема совершенствования системы управлении персоналом.

В данной курсовой объектом исследования выступает система управления персоналом магазина «Очень нужные товары».

В качестве предмета защиты в этом докладе выступает существующая система управления в магазине «Очень нужные товары» и предложения по ее усовершенствованию.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

1.1. Персонал как объект управления.

Кадры являются основой любой организации. Она живет и функционирует только потому, что в ней есть люди, которые создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то чем является организация.

Люди, работающие в организации, сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, семейное положение и т.д. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действие и поведение других членов организации. Поэтому задача управления состоит в том чтобы способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий.

Персонал — это работники, выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с помощью средств труда. «Персонал — личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками». Термин «персонал» объединяет все составные части трудового коллектива предприятия. Понятие персонала торгового предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятии торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам:

По категориям: управленческий, торгово-оперативный, вспомогательный; по должностям и профессиям: руководители, специалисты, продавцы, кассиры, грузчики и т.д.; по специальностям: экономисты, финансисты, бухгалтеры, продавцы продовольственных товаров, продавцы непродовольственных товаров и т.п.; по уровню квалификации: продавец, продавец второй категории, продавец первой категории и т.д.; по полу и возрасту: мужчины: до 30 лет, от 30 до 60, свыше 60; женщины: до 30 лет, от 30 до 55, свыше 55 лет; по стажу работы в торговле: до 1 года, от 1 до 3 лет, от 3 до 10 лет, свыше 10 лет; по отношению к собственности: работники-собственники имущества предприятия, наемные работники; по характеру трудовых отношений: постоянные работники, временные работники.

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

-подбор и расстановка кадров;

-обучение и развитие кадров;

-компенсацию за выполненную работу;

-создание условий на рабочем месте;

-разрешение трудовых споров;

В 80-х гг. Госкомтрудом СССР была предложена квалификация работников, которая по сегодняшний день является базовой. Она предполагает выделение двух основных групп персонала в зависимости от участия в процессе производства : работников и служащих (рис. 1)

Анализ эффективности управления организацией

Традиционно комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности организации в обобщенном варианте включает следующие направления:

1.Анализ организационно-технического уровня, социальных, природных и внешнеэкономических условий производства.

2.Анализ ресурсного обеспечения организации.

3.Анализ объема выпуска и продаж продукции, работ, услуг.

4.Анализ себестоимости продукции, работ, услуг.

5.Анализ финансовых результатов и показателей рентабельности.

6.Анализ финансового состояния организации.

Анализ эффективности управления организацией не выделен в отдельное направление комплексного экономического анализа хозяйственной деятельности, что является, на наш взгляд, неправомерным. Более того, полагаем, что в современных условиях развития отечественной экономики, а именно переходом к новой экономике – «к экономике знаний – той стадии экономического развития, на которой важнейшую роль в процессе производства и распределения играют знания, умения и навыки работников и формирующиеся на их основе возможности организаций» [1, с. 338], необходимо менять и схему проводимого комплексного экономического анализа хозяйственной деятельности организаций. Прежде всего, следует оценить эффективность управления организацией. Далее проанализировать влияние системы управления на финансовое состояние организации, и как следствие, на финансовые результаты и показатели рентабельности. И в последнюю очередь дать оценку использования ресурсного потенциала организации.

Читать еще:  Факторный анализ прибыли от продажи продукции

Авторская позиция по данному вопросу обусловлена следующим: если управление организацией является эффективным, то, как следствие, финансовое положение организации стабильно, величина прибыли высока, объем выпуска и продаж продукции, работ, услуг растет вследствие эффективного использования ресурсов.

Анализ эффективности управления необходим для всех организаций, так как его результаты позволяют активно воздействовать на их текущее состояние и тенденции развития, устанавливать размеры и направления изменений, выявлять наиболее важные факторы роста, отслеживать и корректировать неуправляемые процессы, принимать решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на ключевые параметры, а также планировать дальнейшее развитие организации и ее подразделений.

В экономической литературе рассматриваются различные подходы к оценке эффективности управления, основные из которых систематизированы ниже (на основании работ [1], [2], [3],[4]):

1. Эффективность управления определяется соизмерением результата и использованных ресурсов.

2. Эффективность управления оценивается группой показателей, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При данном подходе в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем выпуска продукции, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции и т.д.

3. Эффективность управления оценивается группой показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и переподготовку кадров управления, расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления и др.

4. Эффективность управления оценивается комплексным показателем, определяемым как средняя геометрическая величина темпов роста: объема реализации продукции на одного управленческого работника, чистой прибыли на одного управленческого работника, стоимости основных производственных фондов на одного управленческого работника, численности основных рабочих в расчете на одного управленческого работника.

5. Эффективность управления оценивается не связанными между собой частными показателями: величина затрат на управление и их доля в общих расходах, затраты на подготовку управляющих и затраты на привлечение специалистов-консультантов, степень взаимоувязки принимаемых решений, характеристика участия работников и специалистов разных уровней в разработке целей и задач организации, минимальная численность управленческого аппарата, обеспеченность квалифицированными управляющими, задержка во времени в процессе принятия решений, снижение трудоемкости обработки управленческой информации, сокращение управленческого персонала, сокращение сроков обработки информации, повышение квалификации управленческого персонала и др.

Указанные подходы к оценке эффективности управления организацией относятся к традиционным подходам и группируются по следующим составляющим:

— подход внутренних процессов.

Целевой подход к оценке эффективности управления состоит в выявлении целей организации и оценке того, насколько хорошо организация достигает этих целей. В целевом подходе измеряется степень приближения организации к этим целям. [5]

Затратный подход к определению показателей эффективности управления организацией заключается в том, что при их расчете результат соотносится с текущими затратами ресурсов, обеспечившими получение этого результата.

При ресурсном подходе эффективность определяется путем наблюдения за началом процесса управления и оценки способности организации эффективно добывать ресурсы, необходимые для успешной деятельности.

При подходе внутренних процессов эффективность оценивается с точки зрения непрерывности, рациональности, синхронности и экономичности организации производства. Важным элементом эффективности в данном подходе является то, как организация использует свои ресурсы и возможности, и как это отражается на экономичности. [5]

Эффективность управления – это «относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления)» [2, c. 212].

Исходя из данного определения, можно выделить две составляющие анализа эффективности управления организацией:

1.Анализ эффективности субъектов управления.

2.Анализ эффективности системы управления.

Субъект управления – это управляющий или группа управляющих, наделенных полномочиями принимать управленческие решения, т.е. в обеспечении эффективности управления организацией ключевую роль играют ее человеческие ресурсы. Для оценки субъектов управления ранее в работе [6]рассмотрена эффективность управления с позиции рентабельности оценки руководителей, которую предлагают Р. Саймонс и А. Давила [7].

В развитие методики анализа эффективности субъектов управления предлагаем применение процедур преобразования индивидуальных характеристик субъектов управления, которые выражаются качественными признаками, в балльные оценки. Далее эти оценки с помощью весовых коэффициентов трансформировать в обобщающие и интегральную оценки индивидуальных характеристик субъекта управления. Прежде всего, необходимо детализировать индивидуальные характеристики субъекта управления:

1.Деловые качества личности.

5.Глубина управленческого таланта.

7.Умение совместно работать ради достижения конечных результатов.

9.Уровень квалификации и знаний.

Далее определяют балльные оценки каждой ступени индивидуальной характеристики. Например, по деловым качествам личности субъекта управления выполняется операция шкалирования, то есть вводится их градация по шести ступеням и назначаются соответствующие баллы: очень высокие качества – 10 баллов; высокие – 8 баллов; выше средних – 6 баллов; средние – 4 балла; ниже средних – 2 балла; низкие – 0 баллов. [8]

Среднегрупповая оценка индивидуальной характеристики субъекта управления находится по формуле средней арифметической – простой либо взвешенной (следует предварительно определить весовые коэффициенты для каждого показателя – характеристики).

Подход к оценке индивидуальных характеристик субъектов управления на основе такого метода дает возможность представить комплексную оценку развития субъекта управления как с точки зрения экономической деятельности, так и с точки зрения маркетинговой, производственной, финансовой, управленческой и другой деятельности.

Для анализа эффективности системы управления ранее в работе [9] предложены коэффициент эффективности управления и коэффициент неэффективного управления. Коэффициент эффективности управления рассчитывается в целом по организации и соответственно по сегментам: производство, маркетинг, финансы, персонал, инновации. Максимальное значение данного коэффициента свидетельствует о высокой степени эффективности управления в организации.

Коэффициент неэффективного управления определяется по сегментам деятельности: производство, маркетинг, финансы, персонал, инновации. Очевидно, что чем выше рассчитанный коэффициент, тем ниже эффективность управления той области, относительно которой он определен.

По результатам дальнейших исследований представляется более целесообразным поиск не отдельных показателей оценки эффективности управления, а комплексного оценочного индикатора, состоящего из ряда взаимосвязанных переменных. Для этого необходима разработка концепции анализа эффективности управления организацией и его информационной составляющей. Сущностное наполнение компонентов концепции анализа и учета эффективности управления организацией включает:

1. Определение систематизирующих компонентов концепции анализа и учета эффективности управления организацией: цель,задачи, предмет, объекты, субъекты, методы, функции, принципы.

2. Разработка оценочных индикаторов эффективности управления организацией, включающие финансовые и нефинансовые оценочные индикаторы, и определение критериальной направленности их оптимальных значений.

3. Разработка методики анализа эффективности управления организацией, включающей определенную последовательность аналитических процедур.

4. Формирование информационной основы для анализа эффективности управления организацией, включающей:

— разработку рекомендаций по совершенствованию информационного обеспечения анализа эффективности управления организацией бухгалтерской финансовой учетной системой;

— разработку рекомендаций по совершенствованию информационного обеспечения анализа эффективности управления организацией бухгалтерской управленческой учетной системой.

Считаем, что предложенный подход к анализу эффективности управления организацией в определенной степени расширит теорию и практику управления организацией.

Список литературы

  1. Мильнер Б.З.Теория организации: учебник. 7-е изд. перераб. и доп. М.: Инфра-М, 2009, 864 с.
  2. Грибов В.Д. Менеджмент: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2007. 280 с.
  3. Ендовицкий Д.А., Лысенко Д.В., Шмеров В.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. М.: Велби, Проспект, 2006. 360 с.
  4. Хоружий Л.И. Теория и практика информационного обеспечения механизмов управления в сельском хозяйстве. М.: Изд-во МСХА, 2003. 624 с.
  5. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Управленческие решения (методы принятия и реализации): учеб.пособие – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011, 190 с.
  6. Современная модель эффективного бизнеса / М.В. Бикеева, Н.Ю. Жукова, О.С. Жуковец и др. Новосибирск: Изд-во «СИБПРИНТ», 2010. 199 с.
  7. Измерение результативности компании: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 220 с. (Серия «Классика Harvard Business Review»)
  8. Илышев А.М. Стратегический конкурентный анализ в транзитивной экономике России / А.М.Илышев, Н.Н.Илышева, Т.С.Селевич – М.: Финансы и статистика; ИНФРА – М, 2010 – 480 с.
  9. Кальницкая И.В. Подходы к оценке эффективности управления организацией // Актуальные вопросы экономических наук: Материалы ХII Междунар. науч.-прак. конф. Новосибирск: Изд-во «СИБПРИНТ», 2010. С. 163-167
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector