Gocapital.ru

Мировой кризис и Я
1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ кадрового потенциала организации

Анализ кадрового потенциала организации

Анализ работы и определение основных требований к работнику

Тема 4. Набор, прием и отбор персонала

Анализ работы – это определение наиболее существенных характеристик работы. Он проводится для того, чтобы определить сложность работы, функциональные обязанности каждого работника и уточнить квалификационные требования к самим работникам. На базе проведённого анализа и описания работы составляется расчёт численности работников, разрабатываются параметры отбора кандидатов на должности, формируется система оплаты труда.

Основные этапы организации процесса анализа работы:

1. определение группы работ и анализ существующей документации;

2. привлечение линейных руководителей к процессу анализа. Они уточняют описание работы, помогают определить критерии эффективности работы;

3. проведение анализа с использованием интервью, опросных листов, наблюдений;

4. разработка должностных инструкций, где перечисляются основные функциональные и квалификационные требования к работнику;

5. постоянная корректировка этих требований (в среднем один раз в три-пять лет).

Методы анализа работы — способы исследования работы, включающие:

— сплошное или выборочное наблюдение;

— собеседование (постое или групповое интервью);

Определение требований к персоналу: анализ работы, подготовка описания этой работы и личностной спецификации, определение сроков и условий набора.

Анализ работы позволяет получить:

1) должностные инструкции

2) определение требований к должности.

Требования к должности в дополнение к описанию работы указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять эту работу: опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья и внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики, личные и деловые качества, а также другие специальные требования, такие как, например, возможность переезда в другой город или частые командировки.

Кадровый потенциал предприятия (от лат. potentia — возможность, мощность, сила) — это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени.

В структуре кадрового потенциала можно выделить ряд составляющих: физических, интеллектуальных, социальных, технологических и интегративных.

Физические — способности ограниченные определенными пределами работника и используются в значительной степени.

Интеллектуальные — способности чётких границ не имеют, используются лишь частично.

Социальные отношения и связи — порожденные коллективной деятельностью с учётом особенностей каждого сотрудника, могут и должны при определённых условиях порождать эффект, усиливающий потенциал кадров организации.

Социальная общность работников — образующая команду, отличается целостностью, выражающаяся в единых или согласованных целях, задачах, технологиях, потребностях и мотивах. Следовательно, социальный потенциал способствует развитию коммуникативных способностей персонала.

Интегративный потенциал — механизм компенсации отсутствующих или недостаточно развитых способностей.

Анализ кадрового потенциала — это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах.

При диагностической оценке кадрового потенциала организации выявляются потенциальные возможности сотрудников для оптимизации их дальнейшего использования, а также целенаправленного развития в соответствии со структурой и содержанием квалификационных требований.

Результаты оценки персонала и кадрового потенциала организации призваны обеспечить обоснованность действий субъекта управления по следующим направлениям:

-администрирование (повышение по службе, перевод, понижение, увольнение);

— информирование (руководителей и самих служащих о качестве их работы);

— мотивация повышения эффективности профессиональной деятельности.

Анализ кадрового потенциала организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Лебедева Виктория Михайловна

В статье раскрывается понятие кадрового потенциала организации. Проанализирован кадровый потенциал ОБУЗ «Курская городская детская поликлиника №7», выявлены проблемы и предложены пути их решения

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Лебедева Виктория Михайловна

THE ANALYSIS OF HUMAN RESOURCES

The article reveals the notion of human resources in organization. This study analyzed the human resources, identified problems and their solutions

Текст научной работы на тему «Анализ кадрового потенциала организации»

ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ № 3 (20), 2018

Лебедева Виктория Михайловна, студентка факультета экономики и менеджмента ФГБОУ ВО «Курский государственный медицинский университет» Минздрава России

АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Аннотация: в статье раскрывается понятие кадрового потенциала организации. Проанализирован кадровый потенциал ОБУЗ «Курская городская детская поликлиника №7», выявлены проблемы и предложены пути их решения.

Ключевые слова: кадровый потенциал, анализ кадрового потенциала, кадры, трудовые ресурсы организации.

Lebedeva Victoria Mikhaylovna, student of Economics and management faculty, Kursk State Medical University

THE ANALYSIS OF HUMAN RESOURCES

Annotation: The article reveals the notion of human resources in organization. This study analyzed the human resources, identified problems and their solutions.

Keywords: staff potential, analysis of staff potential, staff, human resources of organization.

Кадровая политика и кадровый состав предприятия способен оказывает огромное влияние на результат деятельности всей организации [1,3]. Под кадровым потенциалом понимается сочетание личностных характеристик персонала их специальных знаний, квалификации и опыта, а также потенциальных возможностей, которые в процессе трудовой деятельности

ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ № 3 (20), 2018 могут быть активированы и использованы организацией для достижения поставленных краткосрочных или долгосрочных целей [2,4].

В рамках проведенного исследования для оценки кадрового потенциала проведен анализ укомплектованности персоналом в ОБУЗ КГДП №7. Установлено, что коэффициент совместительства по персоналу в целом по учреждению более 1. Однако за рассматриваемый период заметно ежегодное снижение данного показателя: в 2012 г. (1,18) по сравнению с 2011 г. (1,23) на 0,05 пункта или 4,07 %, в 2013 г. (1,17) по сравнению с 2012 г. (1,18) на 0,01 пункта или 0,85 %. Таким образом, в результате проведенных расчетов можно сделать вывод, что ОБУЗ КГДП №7 имеет невысокую укомплектованность и высокий коэффициент совместительства по всем категориям персонала (ВМП, СМП, ММП, прочий персонал). Однако лечебно-профилактическое учреждение осуществляет работу, направленную на увеличение укомплектованности персонала за счет привлечения молодых специалистов, о чем свидетельствует рост числа принятых на работу специалистов, что приводит к снижению коэффициента совместительства и повышению качества медицинских услуг.

Читать еще:  Многокритериальный анализ решений

На следующем этапе исследования проведена оценка фонда рабочего времени в ОБУЗ КГДП №7. Анализ данных показал, что в рассматриваемом периоде плановый фонд рабочего времени превышает величину фактического фонда рабочего времени: в 2011 г. на 46125 чел-час. или 21,89 %; в 2012 г. на 32097 чел-час. или 15,54 %; в 2013г. на 35503 чел-час. или 15,31%.Так же проведен анализ показателей движения трудовых ресурсов в ОБУЗ КГДП №7. Выявлено, что произошло увеличение коэффициента общего оборота кадров на 21,35 %. Рост коэффициента общего оборота кадров свидетельствует, как правило, о нестабильности работающего персонала, а следовательно, о проблемах кадровой политики лечебно-профилактического учреждения. Наблюдается увеличение коэффициента по приему на 62,51 %, что свидетельствует о динамике развития как коллектива, так и лечебно-профилактического учреждения в целом. Рост коэффициента по увольнению кадров в 2012 г. на 40,80 %, что указывает на существующие проблемы с текучестью кадров, а его снижение в 2013 г. на 11, 94 % свидетельствует о том, что лечебно-профилактическое учреждение старается снизить количество

ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ № 3 (20), 2018 уволенных и повлиять на снижение текучести кадров. Причиной ежегодного снижения коэффициента постоянства кадров является ежегодное увеличение текучести кадров в связи с увеличением числа увольнений работников по собственному желанию в 2013 г. по сравнению с 2011 г. на 10 чел. или 250 %, следовательно, данные изменения в составе трудовых ресурсов приводят к отсутствию единого сплоченного коллектива, способного с успехом достигать поставленные цели перед лечебно-профилактическим учреждением. По результатам исследования предложено внедрить «Анкету увольняющегося сотрудника» с целью выявления факторов, повлиявших на решение уволиться, провести работу, направленную на снижение количества увольнений по собственному желанию, привлекать сотрудников к системе внутреннего управления, с целью достижения максимального эффекта от использования их профессиональных навыков при расстановке кадров.

1. Акопян, А.С. Здравоохранение в рыночной России // Общественные науки и современность. — 2015. — № 6. — С. 56.

2. Егоров, Е.В. Политика развития здравоохранения в современной России / Е.В. Егоров // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6: Экономика. — 2016. — № 6. -С. 85-95.

3. Наджафова М.Н. Тенденции в использовании трудовых ресурсов в системе здравоохранения региона /М.Н. Наджафова // Университетская наука: взгляд в будущее Материалы международной научно-практической конференции, посвященной 81-летию Курского государственного медицинского университета и 50-летию фармацевтического факультета. В 3-х томах. Под ред. В.А. Лазаренко, П.В. Ткаченко,П.В. Калуцкого, О.О. Куриловой. 2016. С. 79-82.

4. Наджафова, М.Н. Трудовые ресурсы как фактор повышения эффективности функционирования отрасли здравоохранения / М.Н. Наджафова //Научный альманах Центрального Черноземья. — 2014. — №2. — С. 146-148.

2.2. Анализ кадрового потенциала организации

2.2. Анализ кадрового потенциала организации

Цель анализа: определить текущую и / или перспективную, т. е. стратегическую обеспеченность организации рабочей силой (человеческими ресурсами, персоналом).

Понятие потенциала работника и группы и их компоненты мы рассмотрели выше. Кадровый потенциал организации должен анализироваться с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных задач организации, оценки адекватности персонала стоящим перед фирмой задачам и возможностями обеспечения перспектив развития. Исходя из этого, критерии оценки кадрового потенциала и показатели, по которым осуществляется анализ, различны: с точки зрения текущих задач персонал может быть адекватным, с точки зрения перспективы – не соответствовать новому видению организации. Так, Ли Якокка за три года вынужден был уволить 33 из 35 высших менеджеров компании Chrysler, поскольку, по его мнению и мнению профессиональных экспертов – психологов, они не соответствовали новому образу фирмы, новым условиям организации труда и управления. При этом в расчет брались и опыт предыдущей работы человека, и его потенциал в части приобретения новых навыков организации работы и руководства [16].

Кадровый потенциал организации должен рассматриваться как общий уровень кадрового обеспечения возможностей существования и развития организации. Если по каждому направлению деятельности организации есть ключевой специалист, а групповой потенциал его команды позволяет надеяться на благополучное решение предстоящих проблем, это означает, что кадровый потенциал достаточен. Недостаток уровня существенных для успеха качеств у персонала хотя бы на одном направлении ставит под сомнение возможность достижения успеха всей организации. Потенциал каждого работника и группы уникален, поэтому анализ должен носить индивидуальный характер, с учетом специфики стоящих перед исполнителями задач и вытекающих из этого требований. В потенциал организации включаются в качестве компонентов потенциалы ключевых специалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал, связанный с межгрупповым взаимодействием. Наличие возможно более объективных критериев для оценки адекватности персонала задачам организации – непременное условие анализа кадрового потенциала, в противном случае он теряет целесообразность, переходит на рельсы «учета ради учета».

Читать еще:  Качественный и количественный анализ это

По существу, анализ кадрового потенциала – постоянная задача службы управления персоналом. Этот процесс неизбежен на стадии разработки стратегии, бизнес-плана, в случае принятия решений, связанных с изменениями в бизнесе, структуры организации.

К примеру, инновационная стратегия организации требует особого внимания к творческому потенциалу работников (собственно, творческий потенциал требуется при реализации любой стратегии, поскольку способность к постоянному развитию, улучшению на каждом рабочем месте рассматривается сейчас как основное конкурентное преимущество организации). Отсюда возникает задача выявления творческого потенциала каждого работника, формирования проектных команд, перехода к принципам обучающейся организации или к развивающему управлению персоналом.

В свою очередь, работа в команде требует компетентного ролевого распределения и полноты представленности ролей, развитых коммуникативных навыков у работников, ориентации на сотрудничество, и работа на этом уровне также должна быть включена в программу реализации стратегии. Может потребоваться и обучение персонала, повышение его квалификации, пер еквалификация.

В подобных случаях определяются требования к работникам, способным обеспечить реализацию стратегии (осуществляется прогностический анализ содержания труда, прогностическая профессиография по всем или хотя бы по ключевым рабочим местам), и эти требования сравниваются с качествами работников, занимающих сейчас эти рабочие места. Разрабатывается подпрограмма обеспечения стратегии развития организации рабочей силой всех уровней и необходимых качеств.

Конечно, поиск рабочей силы для реализации стратегии не следует ограничивать рамками «работник на данном рабочем месте: соответствие перспективным требованиям по данному рабочему месту», поскольку даже внутренний рынок труда может предложить рабочую силу, более готовую к исполнению перспективных требований, но занимающую иные рабочие места, или сильно мотивированную к развитию. В случае невозможности удовлетворить потребности развития за счет собственного рынка труда необходим анализ потенциала внешнего рынка труда. При этом может оказаться, что на нем нет и не предвидится появление рабочей силы с нужными качествами, и такое положение дел может привести к пересмотру стратегии развития в сторону ее большей реалистичности в части трудового потенциала.

Наиболее полную картину состояния персонала дают периодические аттестации, методология проведения которых направлена на определение потенциала каждого работника, а общие результаты позволяют сделать любые разрезы для получения обоснованных выводов о состоянии и перспективах кадрового обеспечения деятельности фирмы. Напомним, что в процессе аттестации определяются такие качества работника, как профессионально-квалификационный уровень, деловые качества, сложность выполняемой работы и конкретно достигнутые результаты. Каждый показатель представляет собой многофакторную оценку качества и рассчитывается на основе объективных и полученных экспертным методом параметров [17]. Об организации аттестации персонала предприятия мы расскажем в соответствующем разделе.

В контексте анализа трудового (кадрового) потенциала нас должен интересовать ответ на вопрос: способен ли имеющийся персонал организации обеспечить потребности ее развития, определяемые текущими и стратегическими планами?

Естественно, сначала определяются стратегия развития, стратегические потребности в персонале, затем потребности сравниваются с текущими качествами персонала. Поэтому нужно сравнение характеристик, качеств работников (профессионально-квалификационных, личностных), имеющихся у работников и требующихся для достижения перспективных целей. По параметрированным и персонифицированным расхождениям выносятся решения: о степени расхождения и возможностях и путях уменьшения расхождений, об источниках удовлетворения потребности (может оказаться, что частично персонал есть, что есть работники, которых можно переместить, разработав и реализовав программы перемещений, карьерного развития, кадрового резерва, обучения, переквалификации, формирования кадрового резерва). Возможно, необходимые работники присутствуют на рынке труда (местном, федеральном, мировом), и их следует привлечь, отобрать, нанять. Может оказаться, что реализация этих вариантов окажется слишком затратным делом либо источники получения рабочей силы с нужными компетенциями неизвестны, тогда придется корректировать стратегию развития компании. Как уже говорилось, разные виды стратегии развития компании требуют разной кадровой стратегии. Стратегией развития организации могут быть такие варианты: реорганизация, реструктуризация, развитие на домашнем рынке, экспансия в другие страны, рост или стабилизация, диверсификация, концентрация, ценовая конкуренция, слияние, поглощение и т. п. Состав параметров работников можно рассматривать в осях элементов трудового потенциала.

Смысл и цели анализа трудового потенциала организации поясняются на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Планирование потребности в человеческих ресурсах [18] (смысл анализа персонала организации)

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Анализ кадрового потенциала организации

Цель анализа: определить текущую и / или перспективную, т. е. стратегическую обеспеченность организации рабочей силой (человеческими ресурсами, персоналом).

Понятие потенциала работника и группы и их компоненты мы рассмотрели выше. Кадровый потенциал организации должен анализироваться с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных задач организации, оценки адекватности персонала стоящим перед фирмой задачам и возможностями обеспечения перспектив развития. Исходя из этого, критерии оценки кадрового потенциала и показатели, по которым осуществляется анализ, различны: с точки зрения текущих задач персонал может быть адекватным, с точки зрения перспективы – не соответствовать новому видению организации. Так, Ли Якокка за три года вынужден был уволить 33 из 35 высших менеджеров компании Chrysler, поскольку, по его мнению и мнению профессиональных экспертов – психологов, они не соответствовали новому образу фирмы, новым условиям организации труда и управления. При этом в расчет брались и опыт предыдущей работы человека, и его потенциал в части приобретения новых навыков организации работы и руководства [16].

Читать еще:  Анализ эффективности использования фонда оплаты труда

Кадровый потенциал организации должен рассматриваться как общий уровень кадрового обеспечения возможностей существования и развития организации. Если по каждому направлению деятельности организации есть ключевой специалист, а групповой потенциал его команды позволяет надеяться на благополучное решение предстоящих проблем, это означает, что кадровый потенциал достаточен. Недостаток уровня существенных для успеха качеств у персонала хотя бы на одном направлении ставит под сомнение возможность достижения успеха всей организации. Потенциал каждого работника и группы уникален, поэтому анализ должен носить индивидуальный характер, с учетом специфики стоящих перед исполнителями задач и вытекающих из этого требований. В потенциал организации включаются в качестве компонентов потенциалы ключевых специалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал, связанный с межгрупповым взаимодействием. Наличие возможно более объективных критериев для оценки адекватности персонала задачам организации – непременное условие анализа кадрового потенциала, в противном случае он теряет целесообразность, переходит на рельсы «учета ради учета».

По существу, анализ кадрового потенциала – постоянная задача службы управления персоналом. Этот процесс неизбежен на стадии разработки стратегии, бизнес-плана, в случае принятия решений, связанных с изменениями в бизнесе, структуры организации.

К примеру, инновационная стратегия организации требует особого внимания к творческому потенциалу работников (собственно, творческий потенциал требуется при реализации любой стратегии, поскольку способность к постоянному развитию, улучшению на каждом рабочем месте рассматривается сейчас как основное конкурентное преимущество организации). Отсюда возникает задача выявления творческого потенциала каждого работника, формирования проектных команд, перехода к принципам обучающейся организации или к развивающему управлению персоналом.

В свою очередь, работа в команде требует компетентного ролевого распределения и полноты представленности ролей, развитых коммуникативных навыков у работников, ориентации на сотрудничество, и работа на этом уровне также должна быть включена в программу реализации стратегии. Может потребоваться и обучение персонала, повышение его квалификации, пер еквалификация.

В подобных случаях определяются требования к работникам, способным обеспечить реализацию стратегии (осуществляется прогностический анализ содержания труда, прогностическая профессиография по всем или хотя бы по ключевым рабочим местам), и эти требования сравниваются с качествами работников, занимающих сейчас эти рабочие места. Разрабатывается подпрограмма обеспечения стратегии развития организации рабочей силой всех уровней и необходимых качеств.

Конечно, поиск рабочей силы для реализации стратегии не следует ограничивать рамками «работник на данном рабочем месте: соответствие перспективным требованиям по данному рабочему месту», поскольку даже внутренний рынок труда может предложить рабочую силу, более готовую к исполнению перспективных требований, но занимающую иные рабочие места, или сильно мотивированную к развитию. В случае невозможности удовлетворить потребности развития за счет собственного рынка труда необходим анализ потенциала внешнего рынка труда. При этом может оказаться, что на нем нет и не предвидится появление рабочей силы с нужными качествами, и такое положение дел может привести к пересмотру стратегии развития в сторону ее большей реалистичности в части трудового потенциала.

Наиболее полную картину состояния персонала дают периодические аттестации, методология проведения которых направлена на определение потенциала каждого работника, а общие результаты позволяют сделать любые разрезы для получения обоснованных выводов о состоянии и перспективах кадрового обеспечения деятельности фирмы. Напомним, что в процессе аттестации определяются такие качества работника, как профессионально-квалификационный уровень, деловые качества, сложность выполняемой работы и конкретно достигнутые результаты. Каждый показатель представляет собой многофакторную оценку качества и рассчитывается на основе объективных и полученных экспертным методом параметров [17]. Об организации аттестации персонала предприятия мы расскажем в соответствующем разделе.

В контексте анализа трудового (кадрового) потенциала нас должен интересовать ответ на вопрос: способен ли имеющийся персонал организации обеспечить потребности ее развития, определяемые текущими и стратегическими планами?

Естественно, сначала определяются стратегия развития, стратегические потребности в персонале, затем потребности сравниваются с текущими качествами персонала. Поэтому нужно сравнение характеристик, качеств работников (профессионально-квалификационных, личностных), имеющихся у работников и требующихся для достижения перспективных целей. По параметрированным и персонифицированным расхождениям выносятся решения: о степени расхождения и возможностях и путях уменьшения расхождений, об источниках удовлетворения потребности (может оказаться, что частично персонал есть, что есть работники, которых можно переместить, разработав и реализовав программы перемещений, карьерного развития, кадрового резерва, обучения, переквалификации, формирования кадрового резерва). Возможно, необходимые работники присутствуют на рынке труда (местном, федеральном, мировом), и их следует привлечь, отобрать, нанять. Может оказаться, что реализация этих вариантов окажется слишком затратным делом либо источники получения рабочей силы с нужными компетенциями неизвестны, тогда придется корректировать стратегию развития компании. Как уже говорилось, разные виды стратегии развития компании требуют разной кадровой стратегии. Стратегией развития организации могут быть такие варианты: реорганизация, реструктуризация, развитие на домашнем рынке, экспансия в другие страны, рост или стабилизация, диверсификация, концентрация, ценовая конкуренция, слияние, поглощение и т. п. Состав параметров работников можно рассматривать в осях элементов трудового потенциала.

Смысл и цели анализа трудового потенциала организации поясняются на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Планирование потребности в человеческих ресурсах [18](смысл анализа персонала организации)

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector