Gocapital.ru

Мировой кризис и Я
2 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ системы принятия управленческих решений

Пример анализа управленческого решения

Этапы процесса принятия управленческого решения

Пример анализа управленческого решения – это иллюстрация (с использованием реальных фактов деятельности организации или вымышленной ситуации) применения методов, приемов и инструментов анализа управленческих решений.

Анализ управленческого решения может производиться с двух позиций:

  • как черного ящика. Тогда исследуется результат принятого решения во взаимосвязи с исходной ситуацией. Сам процесс принятия решения не является предметом анализа,
  • как прозрачного (белого) ящика. В этом случае ключевая роль как объекта анализа отводится именно процессу принятия решения, в том числе с разбиением на этапы.

Независимо от того, решение в какой сфере рассматривается, в классическом варианте процесс его принятия может быть разделен на шесть этапов:

  1. Осознание потребности в решении. Лицо, принимающее решение, не инициирует этот процесс без необходимых предпосылок. Потребность в принятии решения может возникнуть в одной из двух форм – в форме проблемы или в форме возможности. О проблеме речь идет в том случае, когда организация получает результаты, не отвечающие поставленным целям. Например, планировалось, что коммерческая компания будет приносить прибыль, а по итогам периода получены убытки. В такой ситуации становится понятно, что необходимо улучшать те или иные аспекты деятельности предприятия. Возможность состоит в том, что руководитель видит потенциал изменения деятельности организации таким образом, чтобы достичь результатов, превосходящих поставленные цели. На этом этапе производится анализ внешней и внутренней среды организации, выявляются возможные отклонения показателей,
  2. Диагностика и анализ ситуации. На этом этапе изучаются (анализируются) сложившиеся причинно-следственные связи, выявляют, что влияет на возникновение текущей ситуации,
  3. Разработка вариантов решения. После того, как произошло осознание проблемы или возможности и были проанализированы ее факторы, можно переходить к разработке вариантов решений. Предлагаемые варианты должны служить устранению выявленных недостатков или реализации потенциала. Желательно на этом этапе разработать достаточно много решений, потому что ограниченность в их формулировании приводит к невозможности принятия оптимального решения в дальнейшем,
  4. Выбор наилучшего решения. Из составленного перечня альтернатив выделяется та, которая позволит наилучшим образом приблизиться к поставленной цели, затратив при этом наименьший объем ресурсов. Поскольку заранее предсказать все будущие события невозможно, речь идет о прогнозной оценке эффекта и затрат. На выбор решения влияют не только объективные обстоятельства, но и личные предпочтения менеджера, его готовность к принятию риска и неопределенности,
  5. Реализация решения. После того, как решение принято, оно должно быть внедрено. Даже самое лучшее решение, если останется на бумаге, не даст никакого эффекта. Успех реализации зависит от способности руководителя трансформировать руководящие идеи в практическую деятельность, умения убедить других людей в необходимости участия в процессе реализации,
  6. Обратная связь и оценка результатов внедрения. На последнем этапе проводится анализ успешности проведения решения в жизнь, достижения поставленных целей. Обратная связь позволяет лицу, принимающему решения, индуцировать новый цикл. Если решение не позволяет решить проблему, оно может быть скорректировано – либо в новой ситуации (изменившейся под действием предпринятых мер) проводится новый анализ и вырабатываются новые альтернативы.

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Проведение анализа управленческого решения

Рассмотрим проведение анализа управленческого решения на конкретном примере.

Допустим, некая фирма стала терять конкурентные преимущества, вследствие чего доля рынка снизилась. Менеджмент компании определил, что можно выбрать одну из трех альтернатив для повышения доли рынка:

  1. Усовершенствовать выпускаемый товар (повысить его качество).
  2. Снизить цену на товар за счет снижения издержек (совершенствовать технологию, организацию производства) без снижения качества.
  3. Освоить новые рынки сбыта.

У фирмы нет готовых разработок, позволяющих улучшить производимую продукцию. Маркетологам не удалось подготовить новый рынок. У менеджеров и технологов есть предложения по совершенствованию организации производства и технологии, которые позволят снизить издержки. Была принята вторая стратегия.

Оценка принятого решения может производиться на основе следующих показателей:

  • уравнение регрессии, по которому рассчитывается себестоимость продукции (факторами выступают нормы расхода материалов, трудоемкость и т.д.),
  • годовая программа выпуска продукции (в натуральном выражении),
  • прогнозы по снижению норм расхода материалов, трудоемкости и т.д. после внедрения предлагаемых мероприятий,
  • срок действия мероприятий,
  • инвестиции, необходимые для реализации предложений,
  • степень риска.

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

На основе имеющихся данных рассчитывается прогнозируемое снижение себестоимости (с поправкой на риск). Далее результат за весь период действия программы (исходя из программы годового выпуска) сопоставляется с затратами на реализацию мероприятий. При этом необходимо учитывать процесс обесценивания денег во времени (рассчитывать дисконтированный денежный поток). Если эффект превышает затраты, мероприятия признаются экономически целесообразными.

Нельзя упускать из внимания тот факт, что планируемое увеличение доли рынка позволит увеличить продажи. При оценке годового плана выпуска необходимо делать соответствующую поправку (если производственные мощности позволяют увеличить объем производства). Возможны и другие эффекты, такие, как изменение затрат на хранение товара (может быть как в сторону уменьшения, за счет более быстрой реализации, так и в сторону увеличения за счет увеличения объема партий продукции).

Так и не нашли ответ
на свой вопрос?

Просто напиши с чем тебе
нужна помощь

LearnManage

Меню сайта

Анализ системы принятия решений на предприятии

Принятие решений управленческого характера на ЗАО «Электрод» осуществляется под руководством генерального директора предприятия Шушемоина В.В. Директор принимая то или иное решение прогнозирует последствия данного принятого решения, что помогаем принимать более правильные решения. Прогнозирование осуществляется интуитивным методом. При принятии управленческих решений директор принимает во внимание совокупность различных вариантов решения той или иной проблемы. Поэтому, процесс решения проблемы и принятие управленческого решения на ЗАО «Электрод» можно представить как пятиэтапный процесс, однако фактическое число этапов принятия решений на предприятии определяется конкретной проблемой, подлежащей решению (рисунок 8).

Рисунок 8 — Этапы рационального решения проблем на ЗАО «Электрод»

Первый этап решения проблемы — определение или диагноз проблемы, полный и правильный. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

К примеру, мастер цеха ЗАО «Электрод» может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна.

Для выявления причин возникновения проблемы собирается и анализируется требующаяся внутренняя и внешняя информация. Информацию обычно собирают неформально, ведя беседы с работниками ЗАО «Электрод» о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Второй этап — формулировка ограничений и критериев принятия решения. Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей подразделений цехов ЗАО «Электрод». Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников на предприятии, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Данные проблемы постоянно обсуждаются на совещаниях у руководителя и на планерках. Руководитель предприятия на совещаниях озвучивает конкретную проблемы и данная проблема обсуждается и по возможности решается на месте.

Третий этап принятия управленческих решений на ЗАО «Электрод» это определение альтернатив. Т.е. формулирование набора альтернативных решений проблемы. На данном этапе выявляют все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, предоставляется возможность организации достичь своих целей.

Читать еще:  К приемам факторного анализа относятся

Однако, на практике руководитель ЗАО «Электрод» редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу из-за постоянных командировок, недостоверности информации. которые обусловлены спецификой работы данного предприятия. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель ЗАО «Электрод», как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Четвертый этап это оценка альтернатив. При выявлении возможных альтернатив руководителем предприятия происходит предварительная оценка. Количество и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

После составления списка всех идей, переходят к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель ЗАО «Электрод» определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия, совместно с руководителями структурных подразделений предприятия. При оценке возможных решений руководитель ЗАО «Электрод» прогнозирует то, что произойдет в будущем. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения ЗАО «Электрод» и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

Анализ управленческих решений

Обеспечение альтернативных вариантов управленческих решений

Одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения является обеспечение многовариантности решений, то есть следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели (например, два металлических листа соединить можно следующими технологическими способами: сваркой, пайкой, склеиванием, заклепками, болтовым соединением и др. Задача специалиста заключается в выборе такого соединения, которое выполняло бы требуемые функции качественно и одновременно с минимальными затратами на разработку проблемы, изготовление и эксплуатацию конструкции).

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

1) Фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций).

2) Фактор качества объекта.

3) Фактор масштаба (объема) производства объекта.

4) Уровень освоенности объекта в производстве.

5) Метод получения информации для принятия управленческого решения.

6) Условия эксплуатации (применения) объекта.

7) Фактор инфляции.

8) Фактор риска и неопределенности.

Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным восьми факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также развитие обеспечивающей, управляемой или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

Задача лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций.

Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

1) Количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех.

2) В качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант решения. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов.

3) Формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на условиях обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения.

4) Для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется применять методы кодирования и прикладное программное обеспечение.

К анализу, так же, как и другим функциям менеджмента, должны применяться научные подходы и принципы. К специфическим принципам анализа относятся следующие:

1) Принцип единства анализа и синтеза предполагает разложение на составные части анализируемых сложных явлений, предметов с целью глубокого изучения их свойств и в последующем рассмотрении их в целом во взаимосвязи и взаимозависимости;

2) Принцип выделения ведущего звена (ранжирование факторов) предполагает постановку целей и установление способов достижения этой цели. При этом всегда выделяется основное (ведущее) звено, применяя методы факторного анализа и структуризации проблемы;

3) Принцип обеспечения сопоставимости вариантов анализа по объему, качеству, срокам, методам получения информации и условиям применения объектов анализа и другим условиям;

4) Принцип оперативности и своевременности анализа направлен на сокращение времени выполнения работ за счет реализации принципов рациональной организации частичных процессов (пропорциональности, параллельности, прямоточности, непрерывности, ритмичности и др.), кодирования и автоматизации информационного обеспечения, повышения качества информации и методов анализа;

5) Принцип количественной определенности предполагает количественное выражение:

а) параметров и условий обеспечения сопоставимости и оптимизации альтернативных вариантов управленческого решения;

б) связей между компонентами системы менеджмента;

в) степени неопределенности и риска при принятии решения.

Классификация методов и приемов анализа и область их применения

Рассмотрим сущность методов анализа.

1) Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы. Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т.д.).

Основные виды сравнений, применяемые при анализе:

· отчетные показатели с плановыми показателями;

· плановые показатели с показателями предшествующего периода;

· отчетные показатели с показателями предшествующих периодов;

· показатели работы за каждый день;

· сравнения со среднеотраслевыми данными;

· показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия с показателями аналогичных предприятий.

2) Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов. Индексный метод позволяет провести разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя, в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение.

3) Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства. При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

4) Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов — сомножителей фактическими. Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок позволяет исчислить влияние на обобщающий показатель того фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое.

5) Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов, исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа. Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.).

6) Функционально-стоимостный анализ (ФСА) — это метод системного исследования, применяемого по назначению объекта (изделия, процессы, структуры) с целью повышения полезного эффекта на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Особенность проведения ФСА в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего объекта.

7) Экономико-математические методы анализа (ЭММ) применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях. С применением ЭММ решаются следующие задачи:

Читать еще:  Анализ эффективности системы управления

· оценка разработанного с помощью ЭММ плана производства продукции;

· оптимизация хозяйственной программы, распределения ее по цехам и оборудованию и количеству продукции (работ);

· оптимизация распределения хозяйственных ресурсов, раскроя материала, определения напряженности норм;

· оптимизация уровня унификации составляющих частей изделия и средств технологического оснащения;

· установление оптимальных размеров предприятия, цеха, участка и т.п.;

· определение оптимального ассортимента изделий;

· определение наиболее рациональных маршрутов внутризаводского транспорта, размещение складов;

· определение границ целесообразности проведения капитального ремонта, рациональных сроков эксплуатации оборудования и замена его новым;

· установление и сравнительный анализ экономической эффективности использования единицы ресурса каждого вида с точки зрения оптимального варианта решения;

· определение внутрихозяйственных потерь в связи с возможным оптимальным решением.

Далее рассмотрим приемы анализа.

1) Прием сводки и группировки. Сводка предполагает подведение общего результата действия различных факторов на обобщающий показатель производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Группировка заключается в выделении среди изучаемых явлений характерных групп по тем или иным признакам. Сгруппированные данные оформляются в виде таблиц. Такая таблица представляет форму рационального изложения цифровых характеристик, изучаемых явлений и процессов.

2) Прием абсолютных и относительных величин. Абсолютные величины характеризуют размеры (величины, объемы) экономических явлений. Относительные величины характеризуют уровень выполнения плановых заданий, соблюдение норм, темпы роста и прироста, структуру, удельный вес или показатели интенсивности.

3) Прием средних величин используется для обобщающей характеристики массовых, качественно однородных, экономических явлений. Выражает собой отличительную особенность данной совокупности явлений, устанавливает ее наиболее типичные черты (в экономическом анализе используются виды средних величин: средние арифметические, геометрические, простые, средневзвешенные).

4) Прием динамических рядов предполагает характеристику изменений показателей во времени, показ последовательных значений показателей, вскрытие закономерностей и тенденций развития. Для характеристики изучаемого объекта различают моментные ряды – за различные моменты времени и периодические – за определенный период времени.

5) Прием сплошных и выборочных наблюдений. Сплошные наблюдения предполагают изучение всей совокупности явлений, характеризующих какую-либо одну сторону производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Выборочные наблюдения предполагают изучение хозяйственной деятельности предприятия на основе типовых представителей всей совокупности явлений, процессов. По данным выборочных наблюдений на основе методов теории вероятностей определяется возможность распространения выводов на всю генеральную совокупность изучаемых явлений.

6) Прием детализации и обобщения. Детализация проводится путем разложения обобщающего (конечного) показателя на частные. Расчленяя и детализируя сложные показатели по отдельным составным частям и факторам, определяют влияние каждого из них на эти показатели. Обобщения раскрывают связь между частями целого (объекта, явления, процесса), итогами деятельности и отдельных подразделений и определяют степень их влияния на общие результаты.

Анализ системы управления и процессов принятия управленческих решений

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

  • выработку и постановку цели;
  • изучение проблемы на основе получаемой информации;
  • выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
  • обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
  • конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Сегодня, несмотря на мировой финансово-экономический кризис позиции ООО «Фаворит» достаточно крепки. Портфель заказов компании на 2016 год полностью сформирован: в текущем году по сравнению с 2015 годом ООО «Фаворит» планируют увеличить объёмы выпуска строй материала на 28%. Кроме того, портфель заказов диверсифицирован: заключены контракты на поставку строй материалов и металлопроката. Более 20% составляют экспортные контракты.

Тем не менее, реализовать принятую программу, преодолеть кризис без существенных потерь ООО «Фаворит» смогут, только повысив свою конкурентоспособность за счёт роста производительности труда и сокращения издержек.

На 1 января 2016 года численность персонала ООО «Фаворит» составляла примерно 12,5 тысяч человек. Всего планируется сократить примерно 750 человек, что составляет 6% от общей численности.

В результате оптимизации численности персонала в ООО «Фаворит» доля рабочих по сравнению с руководителями, специалистами, служащими и непромышленным персоналом возрастет на 5% и составит 58% от общего количества сотрудников компании. На 1 января 2016 года средняя заработная плата в ООО «Фаворит» составила около 45000 рублей.

Предприятия компании специализируются на производстве оборудования в области стройматериалов и доставке.

Кроме того, компания обеспечивает выполнение всего цикла услуг, включающих инжиниринг, производство, поставку, монтаж, сервис и модернизацию оборудования.

Организационная структура включает в себя и распределение основных функций предприятия, функций менеджмента, фаз управленческого процесса, зон ответственности по организационным звеньям, иерархической лестнице управления, и механизмы централизации/децентрализации, делегирования полномочий.

Также компанией предлагается полный спектр услуг по модернизации и реконструкции всего производимого оборудования.

Таблица №1 «Финансовая отчётность за 2015 год»

Анализ системы управления и методов принятия управленческих решений

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 07 Октября 2013 в 19:52, курсовая работа

Описание работы

Разработка управленческого решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. Каждый менеджер знает, что, прежде чем начинать какое-либо дело, необходимо определить
цель: стратегическую (на долговременную перспективу) и тактическую (для конкретного действия).

Содержание работы

Введение…………………………………………………………. 3
1.Управленческие решения — теоретический аспект
1.1. Понятие и классификация управленческих решений………….……….5
1.2. Различные методы и подходы к принятию управленческих решений. ………………………………………………………………………….….…. 9
1.3. Процесс принятия управленческих решений…. 18
Выводы по первой главе………………………………………………..…….21
2. Анализ системы управления и методов управленческих решений» (на примере дошкольного образовательного учреждения № 28 г. Боровичи)
2.1. Организационно – экономический анализ деятельности дошкольного образовательного учреждения № 28 г. Боровичи………………………. 22
2.2. Состояние и проблемы в управлении дошкольного образовательного учреждения…………………………………………………………..…………29
2.3. Разработка рационального управленческого решения по адаптации молодого специалиста…………..…………………………………………..….34
Выводы по второй главе……………………………………..……………….41
Заключение………………………………………………………….…………42
Список литературы…………………………..…….……. 43

Файлы: 1 файл

управл. реш..doc

Обращение к поисковому методу принятия решений (инновационному решению) означает для менеджера переключение с рационального на творческое мышление, поскольку инновационное peшение предполагает отсутствие готовых альтернатив, служащих основой выбора при рациональных методах принятия решений. Инновационное решение означает «озарение» менеджера, осуществление им открытия, поскольку такие менеджеры оказываются в ситуации, когда они вынуждены выработать новые, более эффективные пути разрешения возникшей проблемы или достижения результата. Чаще всего процедура принятия инновационного решения базируется на использовании метода оптимизации критериев

Читать еще:  Анализ организационной структуры управления на примере

(МОК). Основообразующей идеей МОК выступает предположение, что комбинирование лучших характеристик, черт известных менеджеру альтернатив может привести к более эффективному решению (инновационному решению).

Содержание метода оптимизации критериев сводится к тому, что вначале моделируется искомый, т.е. желательный результат, который раскладывается на отдельные составляющие, называемые критериями. Эти составляющие именуются критериями для конструирования, поскольку дальнейшие управленческие действия состоят как раз в конструировании или моделировании процессов и процедур (т.е. конкретных действий или блоков действий), применение которых привело бы к достижению каждой из выделенных составляющих искомого результата и результата в целом.

Если то же самое попытаться выразить по-иному, то управленческие действия в таком случае сводятся к тому, что вниманию менеджера представляется каждая составляющая результата, т.е. каждый критерий, и менеджер разрабатывает и принимает отдельное решение применительно к способу обеспечения достижения в практической деятельности каждого

Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы:

Платежная матрица – один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, какая из стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает, что платеж

зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим. [14,52]

В целом платежная матрица полезна, когда:

1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

2. То, что может случиться, с полной определенностью неизвестно.

3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в

действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен иметь возможность объективно оценить вероятность релевантных событий и рассчитать ожидаемое значение такой вероятности. Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения – основного понятия платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта – это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без

труда может выбрать наиболее оптимальный вариант.

Дерево решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в более сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения, т.е. дерево решений – удобный метод для принятия последовательных решений.

Методы прогнозирования. Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования. Прогнозирование – одна из основных составляющих управленческого процесса. Без прогнозирования, без представления об ожидаемом ходе развития событий невозможно принятие эффективного управленческого решения. История предсказывания, учение «мантика» – учение о предсказаниях грядущих событий посредством земных событий, астрология, основывающая свои заключения на расположении небесных тел (вспомнить Нострадамуса). [14,59]

Прогнозирование как наука стало формироваться к середине XX в.

Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование.

Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования. Методы прогнозирования включают в себя:

Неформальные методы включают в себя следующие виды информации:

— Вербальная информация – это наиболее часто используемая информация для анализа внешней среды. Сюда относят информацию из радио- и телепередач, от поставщиков, от потребителей, от конкурентов, на различных совещаниях и конференциях, от юристов, бухгалтеров и консультантов. Данная информация очень легко доступна, затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Однако она очень изменчива и нередко неточна.

— Письменная информация – это информация из газет, журналов, информационных бюллетеней, годовых отчетов. Эта информация обладает теми же достоинствами и недостатками, что и вербальная информация.

Количественные методы прогнозирования используются, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом

имела определенную тенденцию, которая может продолжиться и в будущем, и когда достаточно информации для выявления

К количественным методам относятся:

− Анализ временных рядов. Он основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно

хорошее приближение к оценке будущего. Проводится с помощью таблицы или графика.

− Причинно-следственное (казуальное) моделирование. Наиболее математически сложный количественный метод прогнозирования. Используется в ситуациях с более чем одной переменной. Казуальное моделирование – прогнозирование путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Из

казуальных прогностических моделей самыми сложными являются эконометрические модели, разработанные с целью прогнозирования динамики экономики. [15,59]

Качественные методы прогнозирования подразумевает прогнозирование будущего экспертами. Существует четыре наиболее распространенных метода качественного прогнозирования:

1. Мнение жюри – соединение и усреднение мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальная разновидность данного метода – «мозговой штурм».

2. Совокупное мнение сбытовиков. Мнение дилеров или предприятий сбыта очень ценно, так как они имеют дело непосредственно с конечными потребителями и знают их потребности.

3. Модель ожидания потребителя – прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации.

4. Метод экспертных оценок. Представляет собой процедуру, позволяющую группу экспертов приходить к согласию. По данному методу эксперты из различных областей заполняют опросник по данной проблеме. Затем им дают

опросники, заполненные другими экспертами, и просят пересмотреть свое мнение либо аргументировать первоначальное. Процедура проходит 3-4 раза, пока в результате не будет выработано общее решение. Причем все опросники анонимны, как и анонимны сами эксперты, т.е. эксперты не знают, кто еще входит в группу.

Рассмотрим следующие виды прогнозирования. Технологическое прогнозирование подразделяется на изыскательное (поисковое) и нормативное.

В основе изыскательного прогнозирования лежит ориентация на представляющиеся возможности, установление

тенденций развития ситуации на основании имеющейся при разработке прогноза информации.

Изыскательному прогнозированию соответствует перемещение в пространстве технологий от низкого уровня к более высокому, т.е. от средств и возможностей к потребностям и целям (например, прогнозирование в электронике, т.е. последовательное перемещение технологий из локальной сети во всемирную сеть).

В нормативном прогнозировании характерным является подход к разработке прогноза, исходя из целей и задач, которые ставит перед собой организация в прогнозируемый период.

К числу методов нормативного прогнозирования относится метод горизонтальных матриц решений, когда производится определение первоочередного выполнения поставленных целей. Матрицы используются для определения оптимального распределения ресурсов при заданных ограничениях. [15,73]

В последние годы получило развитие экспертное прогнозирование, ориентированное на работу не только с количественной информацией, но и с качественной информацией, получаемой непосредственно от экспертов.

Экспертное прогнозирование представляет реализацию следующих этапов:

1) подготовка к разработке прогнозов;

2) анализ информации, внутренних и внешних условий;

3) определение наиболее вероятных вариантов развития внутренних и внешних условий;

4) проведение экспертизы;

5) разработка альтернативных вариантов;

6) априорная и апостериорная оценка качества прогноза;

7) контроль хода реализации и корректировка прогнозов.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector
×
×