Gocapital.ru

Мировой кризис и Я
3 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ внешней среды возможности и угрозы

Возможности и угрозы внешней среды

Таблица 10

III Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка.

Матрица SWOT-анализа

Таблица 11

IV. Структурирование проблем и задач, стоящей перед компанией, определение стратегических целей развития

Таблица 12

I стратегические проблемы с высшим приоритетом

II стратегические проблемы со среднем приоритетом

III стратегические проблемы низшего приоритета

В результате рассмотрения внешней среды Ярославской кондитерской фабрики можно сделать следующие выводы, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения потенциальных возможностей и угроз непосредственного окружения организации. Внешняя среда рассматриваемой организации содержит в себе больше возможностей, нежели угроз, среди которых можно выделить следующие:

— влияние поставщиков и потребителей,

— усиление давления со стороны конкурентов,

— высокая концентрация производства и уровень конкуренции.

Что же касается возможностей, то основными среди них являются:

— широкая известность в регионе,

— выход на новые рынки,

— развитие кондитерской промышленности.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организаци­онной культурой. Культура Ярославской кондитерской фабрики находится на высоком уровне. В коллективе существуют демократические отношения. Также есть и свои негласные законы (например, не обманывать клиентов).

Анализ внутренней среды фабрики позволяет сделать выводы о том, что на предприятии наблюдается высокая текучесть кадров, но в то же время организация имеет оптимальную структуру управления и благоприятный социально – психологический климат в коллективе. Но наиболее важной возможностью, содержащейся во внутренней среде организации, будет являться стремление к накоплению научно – инженерного потенциала, а угрозой – тенденция к физическому и моральному старению основных средств.

3.6. Анализ тенденций развития рынка и уровня привлекательности отрасли для бизнеса.

Российский рынок кондитерских изделий — один из самых емких в мире, Россия занимает четвертое место после Великобритании, Германии и США по уровню производства кондитерских изделий.

Сегмент мучных кондитерских изделий (МКИ) по-прежнему представляет собой самую значительную часть кондитерского производства (доля — более 50%). И в тоже время рынок МКИ слабо структурирован, на нем много локальных малоизвестных марок и небрендированой упакованной продукции. Такая ситуация благоприятна для создания и развития сильных федеральных брендов.

Незначительный рост объема производства в последние годы сопровождается более значимым ростом рынка МКИ в денежном выражении. Происходит это главным образом из-за увеличения доли упакованной продукции и потребления сложных, более дорогостоящих и качественных видов МКИ (многослойное, глазированное печенье; печенье и пряники с начинками самых разных и порой совершенно непривычных вкусов).

Российский потребитель сегодня больше склонен покупать продукцию отечественных кондитеров, которые уже давно поднаторели в производстве недорогих импортозамещающих товаров. О перспективе развития импорта говорить сложно: c одной стороны, после кризиса 1998 г. импорт многих видов изделий МКИ стал невыгодным, что побудило крупнейших поставщиков налаживать собственное производство в России на базе отечественных фабрик; c другой стороны, развитие нашего рынка МКИ пока отстает от западного. Поэтому сегодня производители скорее копируют то, что уже успешно продается “там”, либо продают продукцию западных производителей под своими торговыми марками на определенных условиях.

Актуальная на западе тема здорового питания влияет и на развитии отечественной отрасли. Стремление россиян сделать свой рацион более здоровым заставляет производителей задуматься о разработке и включении в свою линейку принципиально новых МКИ: низкокалорийных, без сахара, глютена, с большим содержанием полезных ингредиентов и витаминов. “Продуктовая избирательность” россиян и изобилие рекламных сообщений усложняют работу отделов рекламы и маркетинга. Сегодня существенно увеличить потребительский спрос с помощью рекламных акций сложно не только на рынке МКИ, но и на любом другом. Рекламой реально лишь подкорректировать спрос, немного отшлифовать предпочтения. А вот грамотное позиционирование с учетом особенностей целевой аудитории, мотивов выбора и комплекса иных факторов, обеспечивающих потребительскую привлекательность продукции, да еще в совокупности с хорошей PR-поддержкой и сильной дистрибуцией — вот что действительно может превратить торговую марку производителя в национальный бренд.

Элементы внешней среды: возможности и угрозы

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

законодательные/регулирующие/политические силы (требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании);

технологические силы (НТП);

экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты: Интенсивность конкуренции Угроза появления новых конкурентов Потребности покупателей на рынке Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков Конкурентоспособность Давление со стороны товаров-заменителей

Таким образом, формируются четыре списка, которые затем удобно расположить в виде матрицы, представленной в таблице 4.

Таблица 4 — Матрица SWOT-анализа

Затем рассматриваются различные сочетания сильных сторон с угрозами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и возможностями. При этом на пересечении строк и столбцов можно располагать как различные стратегические мероприятия, обусловленные конкретным сочетанием сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями, так и количественные оценки значимости взаимодействия сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями.

Вторым шагом анализа будет количественная оценка по 5-балльной шкале сочетания сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. При оценке по 5 бальной шкале следует учесть, что мах 5 баллов будет на пересечение либо самых сильных сторон и возможностей или самых слабых сторон и угроз. Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. Получены следующие результаты, представленные в таблице 5.

Таблица 5 — Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы на решение различных проблем.

После определения количественных характеристик следует сформулировать проблемы, возникшие на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Таким образом, получаем проблемное поле компании, которое представлено в таблице 6.

Таблица 6 — Формулирование проблемного поля в рамках SWOT- матрицы

Сформулированные таким образом проблемы могут быть количественно оцененыс использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.

Количественная оценка проблемы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой. Наиболее значимыми для организации являются представленные в таблице 7.

Таблица 7 — Количественная оценка наиболее значимых для организации проблем

2.4 Рекомендации по разработке стратегии развития предприятия

Первым этапом в формировании стратегии предприятия является формирование миссии и основных целей организации, представленных в виде дерева целей.

Цель – предполагаемый результат деятельности компании, существовавший у управленческой команды как замысел, проект еще до ее создания. Качество целей определяет специфику и масштабы деятельности организации При построении дерева целей следует учитывать также нижеследующее.

При развертывании общей цели в иерархическую структуру предполагается, что реализация целей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня.

Каждая «ветвь» дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

Подцели одного уровня независимы (параллельны) между собой.

Фундамент дерева целей должны составлять задачи в виде формулировок, которые могут быть выполнены определенным способом в заранее установленные сроки.

Схематично дерево целей представлено на рисунке 3.

Рисунок 3 — Дерево целей предприятия

Читать еще:  Задачи анализа конкурентоспособности продукции

При планировании, очевидно, надо исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее «миссия» в мире бизнеса. Например, миссия фирмы «Авион» — осуществлять безопасные и прибыльные воздушные перевозки пассажиров и грузов». Миссия фирмы «Московский государственный институт электроники и математики» — готовить студентов и аспирантов в традициях русской системы образования (по соответствующим специальностям).

Конкретизацией миссии фирмы являются ее стратегические цели, т.е. цели на долгосрочный период, скажем, на 10 лет. Для фирмы «Авион» такими целями могут являться:

расширение сегмента рынка на трансатлантических перевозках; повышение безопасности полетов;

повышение общего и профессионального уровня подготовки личного состава (летчиков, техников, стюардесс, менеджеров и др.);

создание благоприятного социального климата в коллективе;

поддержание состава воздушного флота и наземного обеспечения на уровне не ниже, чем у конкурентов, и др.

Для фирмы «Московский государственный институт электроники и математики» стратегическими целями могут являться:

повышение высокого научного уровня преподавательского состава (а для этого развитие научных исследований в вузе на мировом уровне), овладения им современными технологиями преподавания, снабженными методическими материалами на бумажных и электронных носителях;

организация набора хорошо подготовленных абитуриентов, способных овладеть специальностями, преподаваемыми в институте, на уровне, который дает выпускникам необходимую конкурентоспособность на рынке труда;

создание и поддержание материально-технической базы, необходимой для осуществления высококачественного учебного процесса;

обеспечение необходимого контроля за качеством работы преподавателей и студентов, и др.

Следующим уровнем конкретизации являются задачи, которые должны быть решены для достижения той или иной стратегической цели. Например, для фирмы «Авион» задачами могут являться:

выход на 99 % показатель прибытия самолета в срок;

создание системы ежегодной переподготовки летчиков и стюардесс;

ежегодная закупка не менее 3 современных самолетов, и др.

Для фирмы «Московский государственный институт электроники и математики» задачами могут являться:

наличие не менее 20 % профессоров — докторов наук и 50 % доцентов — кандидатов наук в составе преподавателей;

обеспечение благоприятного возрастного состава преподавателей (например, средний возраст преподавателей не должен быть меньше 40 и больше 50 лет);

обеспечение регулярной научной работы преподавателей (например, каждый должен опубликовать в течение 5 лет не менее 5 научных работ и выступить не менее чем на 3 конференциях всероссийского и международного уровня);

в системе довузовской подготовки абитуриентах в разнообразных школах, кружках, на курсах должны ежегодно заниматься не менее чем 1000 школьников;

кафедры института должны быть оснащены компьютерами, объединенными в электронную сеть, обеспечивающую электронную почту внутри института и дающую непосредственный выход во всемирную сеть Интернет, и др.

4 ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ЗАКЛЮЧЕНИЮ

Заключение. Содержательная часть дипломной работы завершается заключением. Заключение не должно носить характер послесловия, в нем должны содержаться общие выводы о результатах исследования, их оценка и практические рекомендации. Эта часть работы характеризует степень и качество выполнения поставленной перед студентом задачи. Выводы формулируются исходя из следующей схемы: задачи курсовой работы, методы и средства решения этих задач, характер полученных в курсовой работе результатов, ожидаемое внедрение полученных результатов.

Заключение подводит итоги решения задач, которые были поставлены в выпускной работе и сформулированы во введении.

В заключении целесообразно использовать следующие стилистические обороты: исследовано, обосновано, показано, предложено, выявлено, установлено и т. д.

Заключение занимает 2-3 страницы машинописного текста.

5 ТРЕБОВАНИЯ К ОФОРМЛЕНИЮ ПРОЕКТА

Изложение всех вопросов в курсовой работе должно быть самостоятельным, последовательным, взаимосвязанным. Курсовая работа распечатывается на одной стороне листа А4 (210х297 мм). Текст курсовой работы оформляется следующим образом:

Шрифт — Times New Roman. Размер — 14. Интервал -1,5 строки.

Поля страницы: слева — 30 мм, справа – 10 мм, сверху и снизу 20 мм.

Каждая глава, «Введение» и «Заключение» начинают с новой страницы.

Все главы, кроме «Введения» и «Заключения», должны быть пронумерованы арабскими цифрами. «Введение» и «Заключение» не нумеруются.

Заголовки следует располагать в середине строки без точки в конце и печатать прописными буквами, отделяя от текста межстрочными интервалами. Слово «глава» не пишется. Подчеркивать заголовки и переносить слова в заголовках не допускается.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность понятий стратегия и стратегическое планирование

Нумерация страниц должна быть сквозной. Первой страницей является титульный лист, но номер на нем не ставиться. Номер страницы проставляют арабскими цифрами в середине верхней ее части.

Все иллюстрации (схемы, графики, чертежи и пр.) именуются рисунками. Рисунки нумеруются последовательно сквозной (единой) нумерацией арабскими цифрами, например «Рисунок 1», «Рисунок 5» и т.д. Рисунок должен размещаться сразу после ссылки на него в тексте. Каждый рисунок должен сопровождаться названием (пример: Рисунок 1 – Основные этапы стратегического планирования).

ПРИЛОЖЕНИЕ А – Образец титульного листа

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра экономики, менеджмента и логистики в строительстве

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Студент группы ЗЭП-354 (подпись) Е.С. Иванов

Направление подготовки – 38.03.01 «Экономика»

Профиль подготовки – «Экономика предприятий и организаций»

канд. экон. наук, доц. Е.Е.Торгаян

Курсовой проект защищен с оценкой

канд. экон. наук, доц. Е.Е.Торгаян

ПРИЛОЖЕНИЕ Б – Пример оформления содержания

Анализ внешней среды: возможности и угрозы

Рассмотрим основные возможности в разрезе факторов внешней среды.

Возможности

Таким образом, экономические показатели, потенциал внешнего рынка, ресурсный потенциал региона, благоприятность инвестиционного климата способствуют и обуславливают возможность эффективного развития компании в будущем. Ресурсный потенциал региона, поддержка региональных органов власти также несут в себе потенциальные возможности для дальнейшего развития предприятия и опережают общероссийские показатели.

По степени важности для нашего предприятия возможности можно проранжировать следующим образом:

1) рыночные (рост спроса и цен на фанеру при ненасыщенности и стабильном росте рынка, сокращении предложения)

2) научно-технические (повышение качества, утилизация отходов);

3) экономические (стратегия глубокой переработки);

4) правовые (нормативная база в отношении сырья);

5) экологические (борьба за охрану окружающей среды).

Ниже представлены угрозы внешней среды.

Угрозы

Из вышеизложенного видно, что комбинат в настоящее время имеет определенные проблемы с внутриреспубликанским лесоснабжением, что компенсируется за счет поставок сырья из-за пределов республики. Это вызвано, прежде всего, слабой производственной инфраструктурой региона. При этом увеличивается транспортная составляющая в стоимости сырья, что отражается в себестоимости единицы конечной продукции завода.

Наибольшую опасность для предприятия представляют следующие угрозы:

1)слабость лесозаготовительных предприятий региона;

2)неразвитость производственной инфраструктуры района, прежде всего транспортного хозяйства;

3)низкие качественные параметры научно-технического прогресса применительно к российскому ЛПК;

4)демографические (недостаток высококвалифицированных специалистов, низкие показатели качества трудовых ресурсов района);

5)ужесточение конкуренции со стороны ряда стран.

Таким образом, макросреда компании на региональном, российском и международном уровне несет в себе потенциальные возможности для ведения бизнеса, что выражено в благоприятном развитии экономической и политической, научно- технической ситуации. Правовое регулирование остается на данный момент проблемой, сдерживающей развитие отрасли, но работа в данном направлении ведется. Анализ внешних условий развития компании свидетельствует о том, что ни одна из составляющих окружения не несет в себе действительно серьезной угрозы, однако требуются определённые меры по снижению негативного влияния существующих угроз на предприятие.

4. Анализ состояния организации: её сильные и слабые стороны

Направления сбора информации:

1) стиль управления (личные качества, знания, навыки руководства);

2) капитал (размер капитала, ликвидность, объём долгов и т.п.);

Читать еще:  Анализ потребительских свойств

3) трудовые ресурсы (квалификация работников, уровень окладов, часовых тарифных ставок и т.п.);

4) технология (прогрессивность технологии, степень модернизации, восприимчивость компании к новшествам и т.п.);

5) организация (структура, ориентация на удовлетворение потребностей клиентов, процесс принятия решений, открытость отношений внутри организации);

6) здания и сооружения (удобство зданий для клиентов и работников и др.);

7) рабочая сила (основные рабочие группы, ценности и убеждения сотрудников, личные цели и т.д.).

Комментарии

1) Анализ внутреннего состояния требует социологических исследований, которые типичная компания выполнить собственными силами не в состоянии. Мы советуем вам обратиться к профессиональным социологам.

2) На этапе анализа состояния организации рассматриваются факторы, на которые она может повлиять. Любой такой фактор должен быть по каким-то основаниям отнесён либо к сильным, либо к слабым сторонам фирмы. Результаты анализа фиксируются в специальной матрице.

SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы

Фрагмент из книги Симкин Л., Дибб С.
“Практическое руководство по сегментированию рынка”

А3.1. Введение

Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

В этой главе будут рассмотрены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы по отношению к изучаемым сегментам или рынкам. Для определения относительной важности каждой из перечисленных составляющих SWOT необходим обширный ряд входных данных. Изучив эту главу, вы построите SWOT-анализ для каждого из своих сегментов.

Объекты в рамках каждого элемента (например, сильные стороны) будут проранжированы по значимости: первой будет идти самая важная сила, затем вторая и так далее.

А3.2. Правила проведения SWOT-анализа

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. А3.1: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как – эксплуатационная характеристика продукта?, ?современное оборудование?, ?цены?. Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, следуйте следующим несложным правилам.

Правило 1.Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны – это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ – это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Подтверждением тому служит рис. А3.2. К примечасть покупателей воспримет как плохо определенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить на несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих:современное оборудование?

Аналогичным образом можно проанализировать и другие заявления из рис. А3.2. Некоторые из полученных составляющих будут иметь отношение к покупателям, некоторые нет. Суть в том, что включать нужно только те из них, что воспринимаются рынком и покупателями как важные.


Рис. А3.2. Пример плохого SWOT-анализа

А3.3. Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

  • Маркетинг.
    Продукт
    Ценообразование
    Продвижение
    Маркетинговая информация/разведка
    Сервис/персонал
    Распределение/дистрибьюторы
    Торговые марки и позиционирование
  • Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.
  • Оперативная деятельность.
    Производство/инжиниринг
    Сбыт и маркетинг
    Обработка заказов/сделки
  • Персонал.
    Исследования и разработки
    Дистрибьюторы
    Маркетинг
    Сбыт
    Послепродажное обслуживание/сервис
    Обслуживание/сервис покупателей

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.

  • Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.
  • Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

А3.4. Элементы внешней среды:возможности и угрозы

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен (см. анализ 2), может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

  • законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;
  • общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;
  • технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;
  • экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;
  • конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:
Читать еще:  На этапе анализ ситуации осуществляется

Интенсивность конкуренции
Угроза появления новых конкурентов
Потребности покупателей на рынке
Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков
Конкурентоспособность
Давление со стороны товаров-заменителей

А3.5. Регистрация данных для SWOT-анализа

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы (см. табл. А3.1). В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей стройте отдельную таблицу. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное: ограничьтесь лишь теми элементами, что оказывают наибольшее влияние на вашу компанию. Будьте объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, комментариями покупателей)? Помните, что анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не внутрь организации. Рассматривая очередное заявление, полезно задать себе следующие вопросы.

  • Уверены ли мы, что это на самом деле так?
  • Насколько мы уверены?
  • Откуда мы знаем?
  • Возможно ли, что вскоре это изменится?
  • Имеет ли это заявление отношение/значение/смысл для наших покупателей?
  • Рассмотрели ли мы эту позицию по отношению к конкурентам?

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.

SWOT анализ: методика определения угроз и возможностей

Предлагаем вам простую и удобную методику, с помощью которой вы легко сможете определить возможности и угрозы для роста вашего бизнеса при составлении SWOT анализа. Методика содержит множество примеров и поможет быстро выявить ключевые драйверы и роста и опасные тенденции внешней среды.

Угрозы и возможности являются внешними факторами SWOT анализа, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия. Возможности компании – факторы внешней среды, которые позволят компании увеличить объем продаж или нарастить прибыль. Сокращение издержек и работа с затратами тоже относятся к возможностям компании, т.к. напрямую влияют на норму прибыли. Угрозы компании – факторы внешней среды, которые могут снизить объем продаж или уровень прибыли компании в будущем. Рост затрат тоже относится к угрозам, так как влияет на снижение прибыли.

Часто оценку угроз компании называют SWOT анализом рисков, а для оценки уровня и степени важности угроз используют PEST анализ, который помогает очень подробно оценить влияние политических, социо — культурных, экономических и технологических тенденций.

Составляете SWOT анализ в первый раз?

Прочитайте полное практическое руководство по SWOT анализу, которое ответит на все ваши вопросы и позволит составить матрицу SWOT менее, чем за час.

С чего начать?

Для того, чтобы быстро найти возможности и угрозы для SWOT анализа воспользуйтесь следующими рекомендациями:

  • В поиске возможностей задайте себе вопрос: за счет каких факторов продажи и прибыль компании может вырасти?
  • В поиске угроз задайте себе вопрос: какие тенденции изменения рынка, потребностей целевой аудитории, государственного и правового регулирования рынка, экономической ситуации в стране могут снизить продажи и прибыль моей компании?
  • Ответы запишите в столбик и экспертно оцените вероятность их достижения/ возникновения и потенциальный вклад в спад/ прирост продаж.

Факторы SWOT анализа, которые следует рассмотреть при оценке возможностей компании

1. Возможности по расширению сферы влияния компании, экспансия: новые рынки сбыта, новые страны или регионы продаж, охват новых видов товарных категорий или услуг.

Например, расширение сферы деятельности компании с одного города на область или на федеральный уровень; выход в категорию подгузников для компании по производству детской косметики и пр.

2. Новые потребители на существующих рынках: охват новых целевых групп, на которые в настоящий момент компания не смогла выйти.

Например, компания услуг, успешно завоевавшая лидерство на рынке малого бизнеса, выходит на рынок крупных компаний, где существуют совершенно другие условия и требования к формату работы.

3. Возможности по увеличению частоты использования товаром или услугой существующих потребителей, а также увеличение суммы покупки.

Например, увеличение потребления чая целевой группой с 2-х до 5 раз в день; увеличение стоимости используемой услуги за счет введения новых функций.

4. Удовлетворение новой потребности потребителя за счет расширения ассортиментной группы.

Например, введение в ассортимент соков нового овощного вкуса в связи с ростом внимания к здоровому образу жизни лояльных потребителей марки.

5. Развитие технологий и введение программ, позволяющих снизить затраты компании.

Например, введение CRM программы, позволяющей повысить управление товарными запасами и сократить издержки на хранение. Рост покрытия интернет среди целевой аудитории открывает возможность создания интернет магазина или позволяет использовать этот низко стоимостной канал вместо прямой ТВ рекламы.

6. Ослабление регулирования отрасли со стороны государства, прогнозируемое введение налоговых льгот и другое упрощение входа на рынок.

7. Улучшение экономической стабильности и рост покупательской способности аудитории.

Например, улучшение дохода целевой аудитории и благоприятная экономическая ситуация в стране повышает спрос на ипотечное кредитование.

8. Выход крупных игроков с рынка и прочее улучшение конкурентной среды для компании.

Факторы SWOT анализа, которые следует рассмотреть при оценке угроз компании:

1. Изменение предпочтений, ценностей и стиля жизни потребителей, которое может привести к отказу от товара компании

Например, интернет полностью удовлетворил потребности молодых активных возрастных групп в получении информации, значимо снизив объём продаж для печатных изданий.

2. Рост конкуренции на рынке для компании и действия со стороны конкурентов, способные отрицательно повлиять на объем продаж компании: вход крупных игроков; низкие барьеры для новых игроков; рост низко-стоимостных предложений конкурентов и развитие ценовых войн; утрата конкурентных преимуществ за счет открытого доступа к используемым технологиям, в том числе утрата патентного преимущества.

3. Ужесточение регулирования со стороны государства и введение правовых норм, повышающих затраты на существование в отрасли.

Например, запрет ТВ рекламы спиртной продукции.

4. Ослабление экономики и снижение покупательской возможности аудитории; повышение чувствительности к цене; повышение вероятности отказа от товаров, не являющихся товарами первой необходимости.

Например, результатом экономического кризиса является отказ аудитории от товаров роскоши, снижение частоты использования не обязательных категорий, снижение совершения больших покупок — автомобилей, бытовой техники; снижение частоты посещения ресторанов и баров; переключение на более дешевые товары-субституты.

5. Рост затрат на производство, реализацию и поддержку товара, превышающий возможное повышение цен

Подробный видео-курс

Есть вопросы по составлению SWOT анализа? Воспользуйтесь нашим подробным видео-курсом для закрепления теоретических знаний:

Часть первая: SWOT анализ, определение сильных и слабых сторон товара

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector