Gocapital.ru

Мировой кризис и Я
7 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ внутренней среды компании

Анализ внутренней среды компании

Возможности компании в осуществлении стратегических планов определяются состоянием не только её внешней, но и внутренней среды. Глубокое изучение компании – вот цель анализа внутренней среды фирмы. Это вид анализа сфокусирован на оценке результатов деятельности самой компании. Детальность внутреннего анализа объясняется его стратегическим значением, а также доступностью значительных объёмов информации.

В процессе анализа внутренней среды компании оценивается состояние финансовых, материальных, человеческих ресурсов, производственных и логистических мощностей, рассматриваются маркетинговая, производственная, организационная составляющие, корпоративная культура и соответствие этих элементов разрабатываемой стратегии.

Чаще всего анализ внутренней среды компании начинается с оценки текущих финансовых показателей, а именно объёма продаж и прибыльности. Изменение любого из них может быть сигналом об улучшении или ухудшении рыночной жизнеспособности товарной линии или конкурентоспособности производства. Далее, эти показатели являются индикаторами эффективности прошлых стратегий, а потому помогают идентифицировать необходимые стратегические перемены.

Необходимы показатели результатов деятельности, отражающие долгосрочную жизнеспособность и здоровье компании, когда в центре внимания менеджмента находятся активы и компетенции, на которых основываются текущая и будущие стратегии компании и её конкурентное преимущество. Что является ключевыми стратегическими активами и компетенциями компании в рамках горизонта планирования? Какие стратегические направления рассматриваются как приоритетные: повышение конкурентоспособности товарных предложений или производительности? Быть может, приоритет следует отдать разработке новых товаров? Ответы на такого рода вопросы позволяют идентифицировать области деятельности, которые нам необходимо проанализировать. Выбор во многом зависит от конкретной ситуации, однако чаще всего рассматриваются:

· удовлетворение покупателей/ лояльность к торговой марке;

· качество товара/ услуги;

· ассоциации с торговой маркой/ фирмой;

· разработка новых товаров;

· способности и результаты менеджеров/ работников.

Портфельный анализ бизнеса представляет собой структурный способ оценки различных видов деятельности компании. Этот вид анализа можно проводить с помощью различных матричных методов. Наиболее простым является анализ портфеля продукции компании с помощью BCG-матрицы (матрицы Бостонской консалтинговой группы).

По горизонтальной оси BCG-матрицы откладывается относительная доля рынка, которую имеет тот или иной бизнес компании в определённой сфере. Вертикальная ось отражает темпы роста рынка в тех сферах, где компания работает. Каждый из видов бизнеса компании отображается на матрице в виде кружков, размер которых пропорционален доле прибыли, вносимой данным направлением бизнеса в общекорпоративную прибыль. Местоположение кружков зависит от относительной доли рынка данного вида бизнеса и темпов роста рынка, где этот бизнес представлен.

BCG-матрица состоит из четырёх квадрантов.

Первый квадрант называется «свиньи-обжоры» или «знаки вопросов» или «проблемы детей». В него входят направления бизнеса, которые являются перспективными (растущие рынки), но доля рынка этих направлений относительно низкая. В данные виды бизнеса необходимо вкладывать финансовые средства для их развития, чтобы увеличить долю рынка.

Второй квадрант носит название «звёзды», поскольку здесь представлены направления бизнеса в перспективных отраслях с высокой долей рынка. Данные виды бизнеса частично сами себя финансируют, а частично требует денежных вложений извне.

Третий квадрант – «дойные коровы» — включает направления бизнеса, которые являются источником финансовых средств в Компании. Именно они финансируют «звёзд» и «детей», так как вкладывать деньги и развивать самих «дойных коров» не имеет смысла из-за низких темпов роста тех рынков, где они находятся.

Четвёртый квадрант называется «бедные собаки». В него входят виды бизнеса, занимающие невысокую относительную долю рынка и работающие на рынках с низкими темпами роста. От этих направлений надо либо отказываться совсем, либо оставлять, пока они приносят прибыль, но, естественно, не вкладывать деньги в их развитие.

SWOT-анализ

Чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, компания должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для неё. Чтобы успешно справиться с угрозами и действенно использовать возможности, недостаточно одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не суметь противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Можно знать и о новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования.

Сильные и слабые стороны внутренней среды компании также определяют условия её успешного существования. Поэтому в процессе анализа внутренней среды выявляются именно те сильные и слабые по сравнению с основными конкурентами стороны, которые являются наиболее значимыми и оказывают наибольшее влияние на стратегическое развитие компании.

Для совместного изучения внешней и внутренней среды применяется так называемый SWOT-анализ. Он включает в себя внутренние сильные и слабые стороны компании, а также возможности и подстерегающие опасности, которые находятся во внешней среде. На основе анализа сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз принимаются конкретные стратегические решения.

Сила (Strength) — это те особенности компании, благодаря которым она успешно работает, её преимущества по сравнению с конкурентами (высокий имидж компании, лидирующее положение в отрасли, совершенная технология, современные производственные мощности, профессиональное мастерство сотрудников, компетентность в ключевых областях, эффективная организационная структура, навыки во внедрении новых продуктов и т.д.).

Слабость (Weakness) — это те черты, которые отрицательно влияют на деятельность компании, в чём компания отстаёт от конкурентов (отсутствие чёткого стратегического направления, недостаточная компетенция низкий уровень менеджмента, большие издержки на единицу продукции, низкий имидж на рынке, слабая дистрибьюторская сеть и т.д.).

Возможности (Opportunities) — это внешние условия, которые оказывают положительное влияние на потенциальный рост компании и возникновение конкурентных преимуществ (новые рынки сбыта или новые сегменты рынка; устранение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках, самоуспокоенность фирм-конкурентов, возможность получения долгосрочных кредитов и т.д.).

Опасности (Threats) — это внешние факторы, негативно влияющие на деятельность компании (появление на рынке более дешевых товаров зарубежных фирм-конкурентов, растущие продажи товара-заменителя, замедленный рост рынка, торговая политика правительств зарубежных стран, изменение потребностей и вкусов покупателей, нестабильность политической, экономической и социальной ситуации в стране и т.д.).

Правило 1.Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если оно лучше, чем у конкурентов.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые не являются конкретными и ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Пример SWOT-анализа представлен в Приложении 2.

Анализ внутренней среды

Чтобы стратегическое планирование и реализация стратегий имели успех, мало обладать данными о внешней среде организации. Внутренняя среда оказывает непосредственное воздействие на производство и реализацию продукции, и лучше поддается контролю со стороны руководства. Поэтому анализ внутренней среды должен проводиться наравне с анализом внешней среды и должен быть направлен на определение возможностей, потенциала, а также на выявление сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами на рынке.

Читать еще:  Анализ потребительских свойств

Внутренняя среда состоит из следующих элементов: производство; организационная структура; финансовые ресурсы; маркетинг; кадры; организационная культура.

Схематически процесс анализа внутренней среды можно представить следующим образом:

Каждый из элементов анализа связан с остальными, последовательность анализа может быть любой (например, после анализа маркетинга не обязательно анализировать финансы, можно провести анализ кадров, и т.д.). Анализ должен охватывать все элементы внутренней среды для того, чтобы получить наиболее полную картину функционирования организации и ее положения на рынке.

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Наиболее популярные методы анализа внутренней среды: матрица БКГ (Бостонской Консультационной Группы), SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон), матрица Мак-Кинзи, модель PIMS (анализ влияния стратегии на размер прибыли) и др.

Элементы анализа внутренней среды

Анализ производства: исследование процесса изготовления продукта, складирования, логистики, техобслуживания производственных цехов, новых разработок и технологий. Изучаются:

  • доступ к новым материалам;
  • зависимость от поставщиков;
  • уровень обслуживания и современности производственных механизмов;
  • политика закупок ресурсов;
  • система контроля качества продукции;
  • методы защиты коммерческой тайны в организации;
  • использование патентов и новых разработок.

Анализ маркетинга: включает анализ методов реализации продукта, стратегий позиционирования на рынке, ценообразования, продвижения продукта на рынке, системы распределения, рынки сбыта. Изучаются:

  • доля рынка и конкурентоспособность продукта;
  • ассортимент и качество продукта;
  • рыночная потребительская статистика (возраст, пол, образование и их влияние на процесс принятия решения о покупке);
  • пред и послепродажное обслуживание;
  • эффективность рекламы и сбытовой политики;
  • уровень прибыли от разных категорий продукции;
  • эффективность каналов получения информации о рынке;
  • возможность расширения ассортимента;
  • каналы распределения и сбыта: количество, охват, контроль;
  • имидж организации и репутация продуктов;
  • ценовая политика;
  • сезонные колебания спроса и их влияние на покупку продукта.

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

Анализ финансов: включает изучение тех процессов, которые обеспечивают ликвидность организации, ее инвестиционные возможности, поддержание прибыльности. Включает в себя изучение:

  • выявление неиспользованных финансовых резервов и их перераспределение;
  • возможность получения кредитов (кратко и долгосрочных);
  • возможность применения новых финансовых стратегий;
  • величина капитала организации, структура капитала;
  • налоги, их размер и структура;
  • наличие инвесторов и акционеров, их поведение по отношению к организации;
  • контроль издержек и его эффективность.

Анализ кадров: изучение взаимодействия между высшим руководством организации и рядовыми сотрудниками, найм рабочей силы, обучение и карьерный рост, характер отношений между сотрудниками. Изучает также:

  • компетентность руководства и уровень его подготовки;
  • система стимулирования труда;
  • процесс преемственности в руководящих кадрах;
  • система подготовки и повышения квалификации;
  • текучесть кадров;
  • способы вовлечения работников в управление организацией;
  • уровень понимания миссии и принятия ее сотрудниками.

Анализ организационной структуры и анализ организационной культуры: связаны между собой. Структура рассматривает иерархическую систему кадров, культура – общий характер взаимодействия персонала между собой. Изучается:

  • коммуникации и их эффективность;
  • уровень бюрократизации организации;
  • нормы, правила, процедуры коммуникации;
  • распределение прав и меры ответственности работников;
  • иерархическая структура;
  • неформальное поведение сотрудников;
  • принятые в организации ритуалы;
  • этика поведения, деловой этикет сотрудников;
  • декларация организационных ценностей (если имеется).

После проведения всех аспектов анализа создается сводный документ с имеющимися данными и подводятся итоги. На их основании высшее руководство организации выделяет сильные и слабые стороны и, опираясь на них, разрабатывает стратегию поведения организации на рынке.

Так и не нашли ответ
на свой вопрос?

Просто напиши с чем тебе
нужна помощь

Анализ внутренней среды компании

Возможности компании в осуществлении стратегических планов определяются состоянием не только её внешней, но и внутренней среды. Глубокое изучение компании – вот цель анализа внутренней среды фирмы. Это вид анализа сфокусирован на оценке результатов деятельности самой компании. Детальность внутреннего анализа объясняется его стратегическим значением, а также доступностью значительных объёмов информации.

В процессе анализа внутренней среды компании оценивается состояние финансовых, материальных, человеческих ресурсов, производственных и логистических мощностей, рассматриваются маркетинговая, производственная, организационная составляющие, корпоративная культура и соответствие этих элементов разрабатываемой стратегии.

Чаще всего анализ внутренней среды компании начинается с оценки текущих финансовых показателей, а именно объёма продаж и прибыльности. Изменение любого из них может быть сигналом об улучшении или ухудшении рыночной жизнеспособности товарной линии или конкурентоспособности производства. Далее, эти показатели являются индикаторами эффективности прошлых стратегий, а потому помогают идентифицировать необходимые стратегические перемены.

Необходимы показатели результатов деятельности, отражающие долгосрочную жизнеспособность и здоровье компании, когда в центре внимания менеджмента находятся активы и компетенции, на которых основываются текущая и будущие стратегии компании и её конкурентное преимущество. Что является ключевыми стратегическими активами и компетенциями компании в рамках горизонта планирования? Какие стратегические направления рассматриваются как приоритетные: повышение конкурентоспособности товарных предложений или производительности? Быть может, приоритет следует отдать разработке новых товаров? Ответы на такого рода вопросы позволяют идентифицировать области деятельности, которые нам необходимо проанализировать. Выбор во многом зависит от конкретной ситуации, однако чаще всего рассматриваются:

· удовлетворение покупателей/ лояльность к торговой марке;

· качество товара/ услуги;

· ассоциации с торговой маркой/ фирмой;

· разработка новых товаров;

· способности и результаты менеджеров/ работников.

Портфельный анализ бизнеса представляет собой структурный способ оценки различных видов деятельности компании. Этот вид анализа можно проводить с помощью различных матричных методов. Наиболее простым является анализ портфеля продукции компании с помощью BCG-матрицы (матрицы Бостонской консалтинговой группы).

По горизонтальной оси BCG-матрицы откладывается относительная доля рынка, которую имеет тот или иной бизнес компании в определённой сфере. Вертикальная ось отражает темпы роста рынка в тех сферах, где компания работает. Каждый из видов бизнеса компании отображается на матрице в виде кружков, размер которых пропорционален доле прибыли, вносимой данным направлением бизнеса в общекорпоративную прибыль. Местоположение кружков зависит от относительной доли рынка данного вида бизнеса и темпов роста рынка, где этот бизнес представлен.

BCG-матрица состоит из четырёх квадрантов.

Первый квадрант называется «свиньи-обжоры» или «знаки вопросов» или «проблемы детей». В него входят направления бизнеса, которые являются перспективными (растущие рынки), но доля рынка этих направлений относительно низкая. В данные виды бизнеса необходимо вкладывать финансовые средства для их развития, чтобы увеличить долю рынка.

Второй квадрант носит название «звёзды», поскольку здесь представлены направления бизнеса в перспективных отраслях с высокой долей рынка. Данные виды бизнеса частично сами себя финансируют, а частично требует денежных вложений извне.

Третий квадрант – «дойные коровы» — включает направления бизнеса, которые являются источником финансовых средств в Компании. Именно они финансируют «звёзд» и «детей», так как вкладывать деньги и развивать самих «дойных коров» не имеет смысла из-за низких темпов роста тех рынков, где они находятся.

Четвёртый квадрант называется «бедные собаки». В него входят виды бизнеса, занимающие невысокую относительную долю рынка и работающие на рынках с низкими темпами роста. От этих направлений надо либо отказываться совсем, либо оставлять, пока они приносят прибыль, но, естественно, не вкладывать деньги в их развитие.

SWOT-анализ

Чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, компания должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для неё. Чтобы успешно справиться с угрозами и действенно использовать возможности, недостаточно одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не суметь противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Можно знать и о новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования.

Сильные и слабые стороны внутренней среды компании также определяют условия её успешного существования. Поэтому в процессе анализа внутренней среды выявляются именно те сильные и слабые по сравнению с основными конкурентами стороны, которые являются наиболее значимыми и оказывают наибольшее влияние на стратегическое развитие компании.

Читать еще:  Анализ системы принятия управленческих решений

Для совместного изучения внешней и внутренней среды применяется так называемый SWOT-анализ. Он включает в себя внутренние сильные и слабые стороны компании, а также возможности и подстерегающие опасности, которые находятся во внешней среде. На основе анализа сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз принимаются конкретные стратегические решения.

Сила (Strength) — это те особенности компании, благодаря которым она успешно работает, её преимущества по сравнению с конкурентами (высокий имидж компании, лидирующее положение в отрасли, совершенная технология, современные производственные мощности, профессиональное мастерство сотрудников, компетентность в ключевых областях, эффективная организационная структура, навыки во внедрении новых продуктов и т.д.).

Слабость (Weakness) — это те черты, которые отрицательно влияют на деятельность компании, в чём компания отстаёт от конкурентов (отсутствие чёткого стратегического направления, недостаточная компетенция низкий уровень менеджмента, большие издержки на единицу продукции, низкий имидж на рынке, слабая дистрибьюторская сеть и т.д.).

Возможности (Opportunities) — это внешние условия, которые оказывают положительное влияние на потенциальный рост компании и возникновение конкурентных преимуществ (новые рынки сбыта или новые сегменты рынка; устранение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках, самоуспокоенность фирм-конкурентов, возможность получения долгосрочных кредитов и т.д.).

Опасности (Threats) — это внешние факторы, негативно влияющие на деятельность компании (появление на рынке более дешевых товаров зарубежных фирм-конкурентов, растущие продажи товара-заменителя, замедленный рост рынка, торговая политика правительств зарубежных стран, изменение потребностей и вкусов покупателей, нестабильность политической, экономической и социальной ситуации в стране и т.д.).

Правило 1.Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если оно лучше, чем у конкурентов.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые не являются конкретными и ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Пример SWOT-анализа представлен в Приложении 2.

Анализ внутренней среды предприятия

Для того, чтобы предприятие могло успешно работать и занимать прочные позиции на рынке, ему необходимо периодически проводить оценку своей деятельности. Для этого существует анализ внутренней среды предприятия, в ходе которого проявляются как сильные, так наиболее слабые его стороны. В ходе этой работы анализируются финансовая сторона компании, производственная и маркетинговая деятельность, работа отделов сбыта и поставок, согласованность работы всех подразделений предприятия и так далее.

Анализ внутренней среды предприятия поможет прояснить ситуацию и даст возможность принять меры при возникновении угрозы деятельности предприятия. Даст возможность улучшить деятельность по результатам анализа, распространив их среди ключевых фигур, принимающих решения на предприятии.

Методы анализа маркетинговой среды компании заключаются, в первую очередь, в выявлении основных факторов, которые имеют на нее влияние. Это:

  1. Определение основных влияющих групп с помощью экспертной оценки.
  2. Конкретизация и оценка внешних факторов.
  3. Выделение наиболее существенных факторов.
  4. Выявление степени влияния этих факторов на предприятие.
  5. Разработка мероприятий по снижению их негативного влияния или нежелательного воздействия.
  6. Разработка прогнозов развития внешней среды на планируемый период.

Анализ внутренней среды предприятия может включать следующие позиции:

  1. Уровень организации менеджмента.
  2. Наличие проведения маркетинговых исследований на предприятии.
  3. Изучение потребительского спроса.
  4. Изучение методов продвижения продукции.
  5. Наличие производственной базы.
  6. Система обучения персонала.
  7. Система мотивации.

Анализ макросреды должен включать непосредственное окружение предприятия:

— производители аналогичной продукции;

— влияние поставщиков на сырьевые запасы предприятия, во избежание переизбытка товара на складе либо наоборот, срыва поставок сырья;

— возможность работы с крупными поставщиками, что дает возможность получения максимальных скидок, кредитования и инвестиционных услуг;

— изучение конкурентной силы покупателей;

— контроль над работой системы сбыта;

— потенциальные производители аналогичной продукции;

Анализ внутренней среды предприятия преследует следующие цели: прояснение стратегической ситуации внутри предприятия, правильность использования разнообразных ресурсов, текущее состояние бизнеса. При этом используется SWOT-анализ, который определяет слабые стороны предприятия и его сильные позиции. Для этого рассматриваются абсолютно все сферы деятельности компании: организация и управление, маркетинг, производство, сбыт, управление финансами и персоналом.

SWON — анализ изучает тенденции развития предприятия, возможность использования его преимуществ, а также исследование макросреды с целью нейтрализации исходящих от нее нежелательных воздействий. Знание своих

наиболее сильных сторон поможет компании значительно эффективнее использовать наилучшие возможности рынка, а видение слабых сторон – вовремя принять соответствующие меры и выстроить защиту.

Анализ макросреды поможет осветить следующие моменты:

— техническое состояние оборудования;

— эффективность использования мощностей;

— системы контроля запасов;

— контроль над качеством продукции;

— эффективность процесса закупки;

Так же в процессе анализа могут быть выяснены основные достоинства предприятия, которые создают ему преимущества перед конкурентами.

Для анализа также часто используются методика PEST анализа, которая учитывает экономические и политические факторы, могущие повлиять на внутреннюю среду предприятия и несущие определенную угрозу.

Анализ внутренней среды компании

  • Главная
  • Стратегическое планирование
  • 6.3. Анализ внешней и внутренней среды организации

6.3 Анализ внешней и внутренней среды организации

При анализе внешней среды изучают изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. Анализ внешней среды предприятия в соответствии с рекомендациями по выбору миссии целесообразно начинать с анализа непосредственного окружения и в первую очередь с потребителей. Потребители — отдельные лица и организации, приобретающие товар для личного потребления или перепродажи, государственные и общественные организации, покупатели, находящиеся за пределами страны. Основная задача при анализе потребителей — выявить целевую группу и удовлетворить ее потребности лучше, чем конкурент. При этом необходимо концентрировать свои сильные стороны на слабом участке конкурента и постоянно искать неудовлетворенную потребность. Каждый успех достигается путем преодоления дефицита. При анализе потребителей также выясняют: каковы уровень спроса на продукцию отрасли и покупательная способность потребителей, какие требования по качеству продукции предъявляются, умение потребителей ориентироваться в продукции отрасли и т. д.

Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию. А, следовательно, точно определить их слабые места и усилить свои преимущества. Необходимо концентрировать свои сильные стороны против слабых у конкурентов. Анализ конкурентной ситуации в отрасли может быть проведен по следующей схеме.

1. Общая характеристика отрасли: на какой ступени развития она находится, насколько спрос зависит от цен, какие стратегии используются.

Читать еще:  Анализ данных методом многомерного шкалирования

2. Классификация конкурентов (активные, пассивные, потенциальные, конкуренты по продукции, сбыту, цене, коммуникациям).

3. Определяется количество конкурентов в отрасли, размер предприятий конкурентов, совокупная доля 3-х крупнейших фирм на рынке в процентах, основной конкурент, особые услуги предлагаемые конкурентами, сильные и слабые места конкурентов.

4. Анализ деятельности главного конкурента: цели и стратегия конкурента, характеристика продукта, гибкость структуры, организация логистики, возможности маркетинга, производственный потенциал, финансовые возможности, экономические показатели, уровень НИР, внедренческий потенциал, система управления, качество руководящих кадров, культура фирмы, система мотивации и контроля, ноу-хау, местоположение, и т. п., сильные и слабые стороны конкурента.

5. Вероятность выхода на рынок новых конкурентов и продуктов заменителей. Она определяется: входными барьерами и потенциалом ответных мер существующих предприятий. Входные барьеры включают размер затрат, необходимых новому конкуренту для вхождения в рынок, склонность покупателей к известной марке, уровень необходимых вложений в НИР, размер затрат, которые несет потребитель при смене поставщика, необходимость создания собственной сбытовой сети, преимущества старых конкурентов, недостижимые для новичков. Потенциал ответных мер существующих предприятий характеризуется возможностями старых предприятий, степенью связи существующих предприятий с отраслью, от которой они не могут отказаться без значительной выгоды, возможностью потери прибыли старыми предприятиями, традиции встречать любое вторжение в данную отрасль. Возможность появления продуктов заменителей ограничивает отраслевой потенциал прибыли, что может привести к ценовому давлению на существующие продукты.

Поставщики представляют собой отдельные организации и отдельные лица, которые осуществляют материально техническое обеспечение производственной и научнотехнической деятельности фирмы. К ограничениям, которые возникают с их стороны можно отнести цены на ресурсы, их качество и договорные условия. Чем сильнее власть поставщиков, тем скорее они попытаются повысить закупочные цены на товары или понизить свои затраты за счет снижения качества.

Контактные аудитории могут оказывать существенное влияние на ситуацию в отрасли, изменяя имидж отрасли, ее привлекательность для развития и капитальных вложений через СМИ, систему налогов, таможенных льгот, путем введения запретов и ограничений на продукцию, через организацию инвестиций в виде кредитов или покупки акций и облигаций и т. п.

Дальнее окружение определяет условия для деятельности любого предприятия отрасли. Главное при анализе — выявить наиболее важную для данной отрасли тенденцию.

Анализ правовой среды предполагает изучение законов, определяющих деятельность в данном секторе экономики и их влияние на результат и привлекательность отрасли. При изучении государствено-политической среды выясняют приоритетные направления развития экономики страны и региона, интересы государства и политических лидеров. Чтобы успешно работать в длительной перспективе любое предприятие должно владеть информацией о научных достижениях и технологиях, применяемых в отрасли, риспосабливаться к технологическим изменениям и использовать эти изменения для получения преимуществ перед конкурентами. Главными факторами, которые приводят к необходимости изменения технологии производства товаров или услуг, являются спрос на продукт и конкуренция. При анализе экономической среды выясняют темпы инфляции, уровень занятости населения, состояние экономики, систему налогообложения и степень их влияния на отрасль. Анализ социальной среды предполагает изучение структуры населения (возраст, профессиональные группы, уровень доходов и т.д.), структуры потребностей, стиля жизни, привычек и традиций, возможных тенденций в их развитии. Изучение экологической среды позволяет учесть климатические и географические особенности страны и региона, влияние правовых актов и населения на вопросы защиты окружающей среды.

Анализ внешней среды должен определить, какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации; какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. Анализ внешней среды должен дать перечень внешних опасностей и возможностей, ранжированных по степени воздействия на организацию.

Анализ внутренних факторов организации должен оценить, позволят ли внутренние силы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для анализа внутренних факторов, называют управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование включают шесть комплексных факторов: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная кулыура и имидж организации.

Фактор «маркетинг» целесообразно рассмотреть по направлениям: доля рынка и конкурентоспособность; ассортимент и качество продукции; рыночная демография; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара; прибыль.
Выбор стратегии развития организации во многом зависит от ее финансового состояния. Детальный анализ финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости предприятия и определить, какие действия организации дадут возможность им противостоять.

Анализ производства должен быть направлен на выполнение стратегии организации, своевременной адаптации ее структуры к изменениям во внешней среде. Необходимо оценить свои возможности по сравнению с конкурентами в области оборудования предприятия, контроля за качеством продукции, снижения материальных запасов и ускорения реализации продукции, снижения издержек производства.

Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами.

При анализе трудовых ресурсов следует обращать внимание на компетентность высшего руководства организации, действующую систему подготовки и переподготовки специалистов, систему мотивации работников.

Организационная культура — это целостная система выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, нравов, обычаев и ожиданий. Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Хорошее впечатление помогает
организации длительное время сохранять клиентов.

Определив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство организации концентрирует усилия на опасных участках с тем, чтобы преодолеть срывы в реализации стратегии организации. «SWOT — анализ» предполагает дальнейшее изучение стратегического потенциала предприятия с учетом реалий внешней среды. Цель данного метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, а также их влияние на результативность деятельности предприятия (SWOT — аббревиатура: strength — сила, weakness — слабость, opportunities — возможности и threats — угрозы). Последовательность действий предполагает: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития организации, разработке стратегического плана и его реализации.

Перечень возможностей и угроз составляют на основе анализа информации, полученной при изучении ближнего и дальнего окружения, привлекательности отрасли и условий для бизнеса. Не все возможности и угрозы одинаково действуют на предприятие и могут быть реализованы в действительности. Их классификация по вероятности реализации и степени влияния может быть проведена с помощью таблиц 6.3.1 и 6.3.2.

Матрица возможностей предприятия

Матрица угроз предприятия

Особое внимание следует уделить возможностям и угрозам, имеющим высокую вероятность реализации и большую силу влияния. Именно их оставляют для дальнейшего анализа. После того как список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз составлен, устанавливают связи, определяющие взаимодействия между ними, с помощью матрицы SWOT (табл. 6.3.3).

Матрица SWOT анализа предприятия

На каждом из четырех внутренних полей необходимо рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В дальнейшем, составляя стратегический план мероприятий, решают, что надо сделать, чтобы усилить свои сльные стороны и подтянуть показатели, оказавшиеся ниже, чем у главного конкурента, с учетом возможностей и угроз, которые могут возникнуть при реализации каждого пункта мероприятий. При этом следует помнить, что угрозы и возможности могут переходить в свою противоположность. Нереализованная возможность может стать угрозой, если ее использовал конкурент, а удачно предотвращенная угроза открывает перед предприятием новые возможности, если конкуренты не сумели ее предотвратить.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector
×
×