Gocapital.ru

Мировой кризис и Я
15 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Матричные методы стратегического анализа

Матричные методы стратегического анализа. Классификация и внедрение

В стратегическом планировании и маркетинге применяется достаточно много матриц той или иной направленности. Существует необходимость систематизации этих матриц, а также поэтапного внедрения матричного подхода на всех этапах стратегического анализа и планирования.

Уровни стратегического планирования при матричном измерении. В стратегическом планировании можно выделить уровень корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень.

Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации анализируют входящие в корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.

Бизнес-уровень включает матрицы, которые имеют отношение к данной бизнес-единице. Матрицы и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д.

Матрицы функционального уровня исследуют факторы, влияющие на функциональные сферы предприятия, из которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом.

Классификация матриц стратегического анализа и планирования.

Существующие матрицы стратегического анализа и планирования исследуют различные аспекты данного процесса. Классификация матриц необходима для выявления закономерностей и особенностей применения матричного метода в стратегическом анализе и планировании.

Матрицы по существующим признакам можно классифицировать следующим образом:

    Классификация по количеству исследуемых ячеек.

Чем больше ячеек содержит матрица, тем она сложнее и более информативна. В этом случае возможно деление матриц на четыре группы. К первой группе относятся матрицы, состоящие из четырех ячеек. Во второй группе находятся матрицы, состоящие из девяти ячеек, в третьей — из шестнадцати, в четвертой — более шестнадцати ячеек.

Классификация по объекту изучения.

Классификация по объекту изучения делит матрицы на группы в зависимости от изучаемого объекта. В матрице «Осведомленность – отношение» объектом изучения является персонал, так же как и в матрице «Влияние оплаты на взаимоотношения в группе». Другим объектом исследования выступает портфель компании. В этой группе примерами могут служить матрицы Shell/DPM, BCG.

Классификация по получаемой информации.

Данная классификация разделяет матрицы на две группы по получаемой информации: либо количественной, либо смысловой. В этой группе примером матрицы, образованной за счет информации в виде числа, является матрица вектора экономического состояния организации, а образованной за счет логической информации — матрица основных форм объединений.

Внедрение матричного инструментария в анализ и планирование деятельности предприятия.

На первом этапе предлагается произвести первичный анализ деятельности предприятия. Для этой цели подобраны три матрицы. Матрица SWOT широко описана в литературе. Матрица MCC предполагает анализ соответствия миссии предприятия и его основных возможностей. Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных показателей предприятия. Из этой матрицы можно почерпнуть информацию для других матриц, а также на основе этих данных сделать различные выводы уже на данном этапе.

Вторым этапом применения матричных методов является анализ рынка и отрасли. Здесь анализируются рынки, на которых функционирует предприятие, а также отрасль в целом. Основными в подгруппе «Рынок» являются матрица BCG, исследующая зависимость темпов роста и доли рынка, и матрица GE, анализирующая сравнительную привлекательность рынка и конкурентоспособность в отрасли и имеющая две разновидности: вариант Дэйа и вариант Мониенсона. Подгруппа «Отрасль» содержит матрицы, исследующие отраслевое окружение, закономерности развития отрасли. Основной в данной подгруппе является матрица Shell/DPM, исследующая зависимость отраслевой привлекательности и конкурентоспособности.

Следующие этапы стратегического планирования – анализ дифференциации и анализ качества. Дифференциация и качество выступают в данном случае как составляющие, с помощью которых возможно получение требуемого результата. В группе «Дифференциация» находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» позволяет наглядно выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица «Дифференциация – относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эффективности затрат на данном рынке от дифференциации. Матрица «Производительность – инновации/дифференциации» показывает зависимость между производительностью данной бизнес-единицы и внедрением инноваций.

Объект исследования группы «Анализ качества» – выявление факторов и закономерностей, влияющих на такой аспект, как качество производимой продукции. Группа может включать две матрицы. Матрица «Стратегии установления цен» позиционирует продукты в зависимости от качества и цены. Матрица «Качество – ресурсоемкость» определяет соотношение качества произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных.

Группы «Анализ управления» и «Анализ маркетинговой стратегии» не входят в процесс пошагового внедрения матричного метода в стратегическое планирование. Эти группы являются обособленными. Матрицы, из которых состоят данные группы, могут применяться на всех стадиях стратегического планирования и затрагивают вопросы функционального планирования. Группа «Анализ управления» состоит из двух подгрупп. Первая подгруппа — «Руководство» — рассматривает руководство компании в целом, процессы, влияющие на руководство, менеджмент компании. Подгруппа «Персонал» рассматривает процессы, протекающие между сослуживцами, влияние различных факторов на работоспособность персонала.

В предложенной схеме стратегического анализа и планирования в каждой группе матрицы взаимодействуют друг с другом, но нельзя опираться на результат или вывод только одной матрицы – необходимо учитывать выводы, получаемые из каждой матрицы в группе. После проведения анализа в первой группе проводится анализ в следующей. Анализ в группах «Управление» и «Маркетинговая стратегия» осуществляется на всех этапах анализа в стратегическом планировании.

Характеристика отдельных матриц

SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы). SWOT-анализ позволяет выявить, структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на Рис.1.

Рис.1. Матрица первичного стратегического SWOT — анализа.

На основании последовательного рассмотрения факторов, принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные. Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса – СЭБ.

На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СЭБ и решить, какой поддержки заслуживает каждое из них. В некоторых компаниях это происходит неформально в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы для планирования портфеля.

Формальные методы можно назвать более точными и основательными. Среди наиболее известных и удачных методов анализа бизнес-портфеля с помощью формальных методов можно назвать следующие:

  • Метод компании Boston Consulting Group (BCG);
  • Метод компании General Electric (GE).

Метод BCG основан на принципе анализа матрицы рост/доля рынка. Этот метод планирования портфеля, который оценивает СЭБ компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. СЭБ делятся на «звезд», «дойных коров», «темных лошадок» и «собак» (см. рис. 2).

Методы матричного анализа в стратегическом менеджменте.

В стратегическом планировании и маркетинге применяется достаточно много матриц той или иной направленности. Существует необходимость систематизации этих матриц, а также поэтапного внедрения матричного подхода на всех этапах стратегического анализа и планирования.

В стратегическом планировании можно выделить уровень корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень.

Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации анализируют входящие в корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.

Бизнес-уровень включает матрицы, которые имеют отношение к данной бизнес-единице. Матрицы и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д.

Матрицы функционального уровня исследуют факторы, влияющие на функциональные сферы предприятия, из которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом.

Матрицы можно классифицировать следующим образом:

Классификация по количеству исследуемых ячеек.

Чем больше ячеек содержит матрица, тем она сложнее и более информативна. В этом случае возможно деление матриц на четыре группы. К первой группе относятся матрицы, состоящие из четырех ячеек. Во второй группе находятся матрицы, состоящие из девяти ячеек, в третьей — из шестнадцати, в четвертой — более шестнадцати ячеек.

Читать еще:  Основные этапы развития экономического анализа

Классификация по объекту изучения.

Классификация по объекту изучения делит матрицы на группы в зависимости от изучаемого объекта. В матрице «Осведомленность – отношение» объектом изучения является персонал, так же как и в матрице «Влияние оплаты на взаимоотношения в группе». Другим объектом исследования выступает портфель компании. В этой группе примерами могут служить матрицы Shell/DPM, BCG.

Классификация по получаемой информации.

Данная классификация разделяет матрицы на две группы по получаемой информации: либо количественной, либо смысловой. В этой группе примером матрицы, образованной за счет информации в виде числа, является матрица вектора экономического состояния организации, а образованной за счет логической информации — матрица основных форм объединений.

Характеристика отдельных матриц (пример)

SWOT-анализ позволяет выявить, структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Метод BCG.

Метод BCG основан на принципе анализа матрицы рост/доля рынка. Этот метод планирования портфеля, который оценивает СЭБ компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. СЭБ делятся на «звезд», «дойных коров», «темных лошадок» и «собак».

Вертикальная ось, темпы роста рынка, определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось, относительная доля рынка, определяет прочность положения компании на рынке. При делении матрицы рост/доля рынка на секторы можно выделить четыре типа СЭБ.

«Звезды». Быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего роста. Со временем их рост замедляется, и они превращаются в «дойных коров».

«Дойные коровы». Направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка. Этим устойчивым преуспевающим СЭБ для удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержания других СЭБ, требующих инвестирования.

«Темные лошадки». Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков. Они требуют большого количества средств даже для поддержания своей доли рынка, не говоря уже об ее увеличении. Руководству следует тщательно продумать, каких «темных лошадок» стоит превратить в «звезды», а какие поэтапно ликвидировать.

«Собаки». Направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. Они могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

С течением времени СЭБ меняет свое положение в матрице рост/доля рынка. У каждого СЭБ свой жизненный цикл. Многие СЭБ начинают как «темные лошадки» и при благоприятно складывающихся обстоятельствах переходят в категорию «звезд». Позже, по мере замедления роста рынка, они становятся «дойными коровами» и, наконец, на закате своего жизненного цикла угасают или превращаются в «собак». Компании необходимо непрерывно вводить новые товары и виды деятельности, чтобы часть из них становилась «звездами», а затем и «дойными коровами», помогающими финансировать другие СЭБ.

Матричные методы стратегического анализа. Модель И. Ансоффа.

К числу наиболее распространенных и широко применимых на практике методов стратегического анализа следует отнести SWOT-анализ, матрицу БКГ, матрицу «Мак-Кинзи», матричную модель И.Ансоффа.

1. Основоположником SWOT-анализа стал Albert Humphrey — консультант по менеджменту, США (используется с 1980-х). Сущность SWOT заключается в анализе внутр-их и внешних факторов компании, оценке рисков и конкурентоспособности товара в отрасли.

При SWOT формируется матрица, увязывающая сильные и слабые аспекты организации с теми угрозами и возможностями, которые имеют место быть в перспективе.

Результаты проведенного анализа дают возможность продумать, как использовать сильные стороны и возможности, а также помогают спланировать шаги по устранению слабых сторон и составить примерный план действий на случай возникновения угроз.

Основная задача рассматриваемого метода — предоставить структурированное видение ситуации, применительно к которой необходимо принимать то или иное решение. Выводы, сделанные на основе результатов SWOT-анализа, имеют исключительно описательный характер без предоставления рекомендаций или определения приоритетов в целом, так и для тех или иных продуктов.

Преимущества: позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли.

Результатом проведения SWOT-анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию.

2. В начале семидесятых годов ХХ в. Бостонская консультационная груп­па (БКГ) разработала схему управления портфелем продуктов,«матрица БКГ».(Используется с 1970).

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар или бизнес-единица в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар — «проблема»), рост (товар — «звезда»), зрелость (товар — «дойная корова») и спад (товар — «собака»). При этом денежные потоки и при­быль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Товар-«проблема» – это новый продукт в растущей отрасли. Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товар-«звезда» – это продукт является рыночным лидером (пик продуктового цикла). Он с приносит достаточно высокую прибыль, но при этом требует существенных финансовых затрат, для того чтобы поддерживать или расширять занимаемую долю динамично развивающегося рынка. Поэтому, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок.

Товар-«дойная корова» – это продукт, занимающий лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Его привлекательность заключается в том, что он не требует больших инвестиций и обеспечивает значительные положительные денеж­ные потоки, основанные на опытной кривой. Такие продукты не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия.

Товар-«собака» – это продукт, который имеет низкую долю рынка и не имеет возможностей роста, так как находится в непривлекательных отраслях (высокий уровень конкуренции). Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополня­ющим для товара-«дойной коровы» или «звезды»), то от этих продуктов следует избавляться.

Сущность Бостонской матрицы заключается в том, что она концентрируется на положительных и отрицательных денежных по­токах, которые ассоциируются с различными продуктами предприятия или его бизнес-единицами. Матрицу BCG можно использовать для определения приоритетов в товарном ассортименте организационной бизнес единицы.

Преимущества Матрицы BCG: Если компания может использовать кривую опыта к своему преимуществу, то она должна быть способна производить и реализовывать новые товары по цене достаточно низкой для того, чтобы получить лидерство доли на рынке на ранней стадии. Как только она станет звездой, она будет прибыльна.

3. Другая разновидность портфельной матрицы — матрица «Мак-Кинзи», получившая назва­ние «экран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric в начале 70-х годов ХХ в.

Основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.

Матрица применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек. Матрица может использоваться на всех уровнях внутри компании.

Недостатки матрицы: Выводы не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Разбивка осей матрицы Мак-Кинзи также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.

4. Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно несколько стратегий.

Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

По теме «Формирование маркетинговой стратегии. Применение матричных методов в стратегическом анализе»

По теме «Формирование маркетинговой стратегии. Применение матричных методов в стратегическом анализе»

На самостоятельное изучение материала отводится 4 часа.

1. Изучите предложенный материал.

2. Повторите материал, изученный в ходе лекционного занятия.

3. Подготовьте письменное сообщение на поставленные вопросы.

Читать еще:  Метод системного анализа в управлении

Рассмотрим наиболее известные, так называемые базисные или эталонные стратегии: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста и целенаправленного сокращения.

Вопросы для письменного сообщения

1. Какие три области выработки стратегии выделил М. Портер?

2. От действия каких конкурентных сил создает эффективную защиту лидерство по издержкам и дифференциация?

3. Назовите базовые (эталонные) стратегии.

4. Дайте характеристику стратегий концентрированного роста.

5. Каковы особенности стратегий интегрированного роста?

6. Назовите основные особенности родственной и неродственной диверсификации?

7. Какова структура стратегий диверсифицированного роста?

8. Что включает в себя стратегия целенаправленного сокращения?

9. Назовите особенности стратегии средних компаний.

10. Какие стратегии могут выбрать для себя предприятия малого бизнеса?

Матрица BCG

Первая матрица, предназначенная для портфельного анализа и получившая широкое распространение, была матрица Boston Consulting Group (BCG), появившаяся в середине 1960-х годов. Ее также часто называют матрица рост – доля. Основная идея этой матрицы состоит в том, чтобы позиционировать каждый вид бизнеса в двухмерной матрице (рис. 10.1).

Рис. – Матрица BCG

Матрицу строят с использованием в качестве осей темпа роста отрасли и относительной доли на рынке. Каждое предприятие фигурирует в виде круга на матрице из четырех ячеек, где размер каждого круга отражает долю доходов в общем портфеле компании. Причем доля рынка (фактическое отношение доли рынка компании к доле рынка крупнейшего конкурента) считается основной, так как отражает преимущество по издержкам, в основе которого лежит эффект масштаба и накопленный производственный опыт. Необходимо также отметить, что доля считается в натуральных единицах. Использование относительной доли на рынке вместо фактической является правильным решением, так как лучше характеризует сравнительную силу и конкурентную позицию компании. Рост же рассматривается как лучший индикатор прочности рынка.

Матрица BCG показала, что низкие затраты не только связаны с эффектом масштаба, но и по мере увеличения объема производства знания, накопленные на основе производственного опыта ведут к нахождению дополнительных источников повышения эффективности и путей дальнейшего снижения затрат. Соотношение объема производства и более низких затрат называют эффектом кривой обучения. Считается, что расходы на получение добавленной стоимости снижаются приблизительно на 20-30 процентов каждый раз, когда накопленный опыт удваивается. Эффект кривой обучения в отрасли означает, что компания с большей долей на рынке имеет преимущество в затратах, что можно использовать для снижения цен, увеличения числа покупателей, и как следствие – рост прибыли.

Первоначально по методологии BCG разделительная линия между высокими и низкими темпами роста была взята на уровне, который в два раза превышал рост ВВП плюс инфляция, однако границу можно провести на любом уровне. Компании в тех отраслях, где темпы роста выше, чем в экономике в целом, попадают в ячейки быстрого роста, а в отраслях, растущих медленнее, попадают в ячейки медленного роста. Отрасли медленного роста – это зрелые, стареющие, стагнирующие или переживающие упадок виды деятельности. Считается, что устанавливать разделительную линию между высокими и низкими темпами роста необходимо на уровне 5 %.

В верхнем правом квадрате матрицы расположены «вопросительные знаки» или «проблемные дети» – компании, имеющие низкую долю на быстрорастущем рынке. Компании этого типа – типичные «боровы наличности», так как из-за крупных инвестиций, необходимых для финансирования быстрого роста и разработки новой продукции у них очень высока потребность в наличности. В то же время внутренние возможности получения наличности ограниченны, так как компании этого типа имеют низкую долю на рынке, меньший эффект кривой обучения и масштаба производства, и как следствие – невысокую норму прибыли. Для таких компаний матрица BCG предлагает два стратегических варианта:

1. Агрессивная стратегия инвестирования и расширения, для того чтобы использовать возможности быстрого роста отрасли.

2. Отказ от предприятия в том случае, если издержки значительно превышают потенциальную отдачу и высок финансовый риск.

Стандартные рецепты стратегии применительно для компаний «проблемных детей» можно свести или к агрессивному инвестированию и превращению в «звезду», либо к избавлению от нее и переключение ресурсов на предприятия с лучшими перспективами.

В верхнем левом квадрате матрицы BCG располагаются «звезды» (компании с относительно высокой долей на быстрорастущем рынке). Эти предприятия имеют отличные возможности для дальнейшего роста доли на рынке и получения прибыли. С учетом их доли на быстрорастущем рынке «звезды» требуют значительных инвестиций для расширения объемов производства и покрытия потребностей в оборотном капитале, но они и сами обеспечивают значительные поступления денежных средств благодаря снижению издержек за счет эффекта масштаба и накопленным производственным опытом. Считается, что это те предприятия, на которые должна опираться компания для повышения эффективности всего портфеля.

В нижнем левом квадрате матрицы BCG расположены «дойные коровы» (высокая доля на растущем низкими темпами рынке). Предприятия этого типа производят наличность, превышающую их потребность в средствах для реинвестирования и роста, так как имеют большой объем продаж и за счет этого могут получать высокую прибыль. Очень часто «дойными коровами» становятся бывшие «звезды», переместившиеся в эту ячейку в связи с тем, что рынок становится более зрелым. Они представляют ценную часть портфеля диверсифицированной компании, так как обеспечивают значительные поступления наличности, необходимые для новых приобретений и удовлетворения потребностей в капитале со стороны «боровов наличности» и выплаты дивидендов. Задача – поддержка сильных «дойных коров», способных приносить прибыль в долгосрочной перспективе, а слабеющие «дойные коровы» – кандидаты на ликвидацию.

В нижнем правом квадрате матрицы BCG располагаются «собаки» – предприятия с небольшой долей на рынке с низкими темпами роста, которые не способны приносить прибыль и могут поглощать инвестиции до бесконечности. Матрица BCG рекомендует применять к «собакам» стратегию отказа или ликвидации (за исключением редких случаев).

Матрица Mc Kinsey 7 S

Модель анализа Mc Kinsey 7 S получила свое название от одноименной консалтинговой компании и семи основных факторов, которые по ее мнению оказывают наибольшее влияние на компанию. 7 S – это семь слов на английском языке с буквы «S» (Strategy – стратегия, которую выбирает компания, Skill – навыки в ключевых областях деятельности, Shared values – общепризнанные ценности, которых должна придерживаться компания, Structure – структура компании, Systems – система управления, правила и процессы, Staff – кадровый потенциал компании, Style – общий стиль компании). Соподчиненность составляющих сверху вниз показана на рис. 10.3.

Рис. – Факторы, оказывающие влияние на развитие компании в модели Mc Kinsey 7 S

Эта матрица из девяти ячеек основана на двух измерениях – стратегическое положение компании и привлекательность рынка. Она представляет собой формальный, структурный подход к сопоставлению сильных сторон стратегических бизнес-единиц с возможностями рынка (рис. 10.4).

Так же, как и матрице «Привлекательность отрасли / конкурентоспособность компании», измерения включают не один, а ряд факторов. Стратегическое положение компании рекомендуется оценивать по ряду следующих показателей: относительный размер; рост; доля рынка; стратегическая позиция; сравнительная рентабельность; чистый доход; технологическое состояние; образ (реальность, воспринимаемая из вне); руководство и люди.

Стратегическое положение компании

ЭКОНОМИКА И БИЗНЕС: теория и практика

международный ежемесячный научный журнал

Урманбекова И.Ф. Многомерные (матричные) методы и приёмы анализа в маркетинговых исследованиях / И.Ф. Урманбекова, Н.Р. Самадова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2018. – 2. – С. 83-88.

МНОГОМЕРНЫЕ (МАТРИЧНЫЕ) МЕТОДЫ И ПРИЁМЫ АНАЛИЗА В

МАРК Е ТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЯХ

И.Ф. Урманбекова , старший преподаватель

Н.Р. Самадова, старший преподаватель

Ташкентский финансовый институт

( Узбекистан , г. Ташкент)

Аннотация . Маркетинговый анализ является частью экономического анализа и пр о водится с применением статистических, математических, многомерных и других мет о дов анализа. Многомерные (матричные) методы – моделирование ситуации на основании построения и анализа многомерных матриц, моделей проведения ( SWOT -анализ, матрица БКГ, матрица «Мак Кинзи ») . В статье рассматривается применение многомерных (матричных) методов в диагностике финансово-хозяйственного положения, и прежде всего, в анализе стратегической позиции предприятия на рынке.

Ключевые слова: многомерны е методы, рынок, анализ, модель, маркетинг, SWOT-анализ , жизненный цикл товара, конкурентоспособность, маркетинговые исследования.

Обеспечение эффективного использ о вания имеющихся ресурсов и удовлетв о рение запросов потребителей требуют от предприятия анализа протекающих на рынке процессов. С этой целью проводя т ся маркетинговые исследования в рамках осуществляемой предприятием маркети н говой деятельности.

Осуществление маркетинговых иссл е дований предполагает использование ш и рокого спектра методов и приёмов анал и за. Первой задачей выбора методов пров е дения маркетинговых исследований явл я ется ознакомление с отдельными метод а ми, которые могут использоваться при сборе и анализе маркетинговой информ а ции.

В данной статье подробнее остановимся на рассмотрении многомерных (матри ч ных) методов, которые широко примен я ются, в диагностике финансово-хозяйственного положения в рамках стр а тегической диагностики, и прежде всего, анализ стратегической позиции предпр и ятия на рынке.

Читать еще:  Анализ и синтез относятся к

Многомерные (матричные) методы представляют собой моделирование с и туаций на основании построения и анализа многомерных матриц, моделей поведения. Использование данных методов позволяет охарактеризовать позицию предприятия на рынке, отражающую комбинацию сл о жившейся рыночной ситуации и собстве н ных возможностей. Среди наиболее и з вестных можно выделить:

Название метода по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа ( Strength – достоинс т во, Weakness – недостаток, Opportunities – возможность, Threat – угроза). Использ у ется для определения всех сильных (S) и слабых (W) сторон предприятия, а также в изучении рыночных возможностей (O) и потенциальных угроз (T). Результатом я в ляется оценка конкурентоспособности предприятия в целом и (или) отдельных видов продукции, а также формирование рыночной стратегии (рис. 1).

Как воспользоваться во з можностями

За счет чего можно сн и зить угрозы

Что помешает воспольз о ваться возможностями

Самые большие опасн о сти

Рис. 1. Матрица SWOT-анализ — Матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа )

Модель позволяет организации класс и фицировать каждое из своих подраздел е ний (товар, услуг) по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отраслях.

Теоретическая база модели основывае т ся, прежде всего, на концепции жизненн о го цикла товара (ЖЦТ) и на вытекающей из неё концепции кривой опыта.

Из различных концепций, предложе н ных бостонской консультационной гру п пой, наибольшее практическое значение получила модель «Рост рынка – доля ры н ка», представленная в виде соответству ю щей матрицы (рис. 2).

Высокий (бол ь ше 10%)

Низкий (меньше 10%)

Низкая (меньше 1)

Высокая (больше 1)

Относительная доля рынка

Рис. 2. Матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа)

Используя данную модель, организация может определить два существенных фа к тора:

1) какое из подразделений играет вед у щую роль на рынке по сравнению с конк у рент а ми;

2) какова динамика её рынков (разв и ваются, стабилизируются или сокращаю т ся).

В основе модели лежит предположение, что чем больше доля организации на ры н ке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства.

Модель выделяет подразделения орг а низации, производящие товары, наход я щиеся на разных этапах своего жизненн о го цикла, и предполагает формулировку стратегии их ма р кетинговых действий. По терминологии «Бостон консалтинг групп» они получили назв а ния: «трудные дети», «звёзды», «дойные коровы» и «неудачн и ки».

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше ск о рость роста рынка, тем больше возможн о сти развития организации; чем больше д о ля рынка, тем сильнее позиции организ а ции в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат обр а зует четыре квадрата. Если продукты х а рактеризуются высокими значениями об о их показателей, то они называются «звё з дами», их следует поддерживать и укре п лять. Правда, у «звёзд» есть один недост а ток – поскольку рынок развивается выс о кими темпами, то «звёзды» требуют выс о ких инвестиций, таким о б разом «проедая» заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением п о казателя X и низким Y, то они называются «дойными коровами» и являются генер а торами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать сре д ства в развитие продукта и рынка (рынок не растёт или растёт незначительно), но за ними нет будущего.

При низком значении показателя X и высоком Y продукты называются «тру д ными детьми», их надо специально из у чать, чтобы установить, не могут ли они при известных инвестициях превратиться в «звёзды». Когда показатели X и Y имеют низкие значения, продукты называются «неудачниками», приносящими малую прибыль, от них необход и мо избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, отн о сятся к социально значимым продуктам и т.п.).

Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, зн а чение к о торого пропорционально радиусу окружности, проведённой вокруг точки, характеризу ю щей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используется объём реализации или прибыль.

Удачные продукты, как правило, нач и нают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звёзды», по мере насыщения спроса переходят в «до й ные коровы» и заканчивают свою рыно ч ную жизнь как «неудачники».

Матрица БКГ строится как для отдел ь ных рынков, так и для суммарного рынка. Ма т рица БКГ помимо уровня отдельных продуктов применяется на уровне подра з делений организации и организации в ц е лом.

В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по резул ь татам деятельности отдельных подразд е лений или организаций конкурентов в ц е лом.

«Трудные дети». Речь идёт о продуктах, находящихся в начальной фазе жизненн о го цикла. Они незначительно воздейств у ют на рынок (небольшая доля на рынке) в разв и вающейся отрасли (быстрый рост). Относительные преимущества товаров н е ясны, дом и нирующее положение на рынке занимают товары конкурентов, товар в массе своей не известен потребителю. Вместе с тем прогнозируемый рост рынка делает товар привлекательным, перспе к тивным, обещающим в будущем прин о сить большие прибыли.

Учитывая неясность положения товара на рынке, организация должна опред е литься, следует ли увеличивать расходы на продвижение, активнее формировать н о вые каналы сбыта, улучшать характер и стики, снижать цены и т.д. Необходимо тщательно оценить риск инвестиционного вложения и свой потенциал имеющихся ресурсов, так как для поддержания и ув е личения доли рынка данные товары тр е буют больше финансовых влож е ний, чем приносят прибыли. На основании оценки риска принимается решение – интенсиф и цировать маркетинговые усилия или ух о дить с рынка.

«Звёзды» занимают лидирующее пол о жение (высокая доля рынка) в развива ю щейся отрасли (быстрый рост рынка). Они дают большие прибыли, но вместе с тем требуют большого финансирования для поддержания роста рынка.

Основная стратегическая цель – по д держать отличительное преимущество о р ганизации в условиях растущей конкуре н ции, а также использование прибыли для финансирования растущих товаров. По мере замедления развития рынка «звёзды» переходят в разряд «дойных коров».

«Дойные коровы» занимают лидиру ю щее положение (большая доля рынка) в относ и тельно зрелом рынке (низкий темп роста рынка). Поскольку сбыт относител ь но стабилен, без значительных затрат на формирование спроса и объём произво д ства большой (низкая себестоимость), «дойная корова» даёт больше, чем требует на поддержание объёма реал и зации. Эту прибыль направляют на поддержание т о варов, находящихся в других фазах ЖЦТ.

«Неудачники» – продукты, относящи е ся к фазе насыщения ЖЦТ. Их объём сб ы та о г раничен (небольшая доля на рынке) в сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на длительный срок пр и сутствия на рынке, им не удаётся привлечь к себе достаточное число потребителей.

Для этих товаров характерны чрезме р ные издержки и незначительные возмо ж ности роста. Преимущества данной мод е ли:

– возможность наглядного представл е ния стратегических проблем

– генерирование альтернатив маркети н говых стратегий;

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет опр е делённые недостатки. Здесь прежде всего следует отметить трудности сбора данных о р ы ночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут применят ь ся качественные шкалы, использующие такие градации, как бол ь ше, меньше, равно и т.п.

К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующее. Она не учитывает взаимозав и симость (синергетический эффект) о т дельных видов бизнеса: если такая зав и симость существует, данная матрица даёт искажённые результ а ты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка только по показателю скорости и з менения объёма продажи, а силы позиции бизнеса только по показателю р ы ночной доли является сильным упрощением. Ск о рее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериал ь ная оценка, что и делается при использ о вании матрицы « Мак-Кинзи ».

— Матрица « Мак-Кинзи » («экран би з неса»).

Основные критерии модели – привлек а тельность рынка и преимущества в конк у ре н ции, представленные в виде матрицы (рис. 3).

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector
×
×