Gocapital.ru

Мировой кризис и Я
4 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Оценка и анализ внешней среды

Оценка и анализ внешней среды

Оценка и анализ внешней среды

После установления миссии и целей начинается диагностический этап процесса стратегического планирования. Первое—изучение внешней среды. Оценка идёт по 3 параметрам:

  • Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. (Пример: оценка изменений цен на сырьё, которое используется в производстве.);
  • Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам;
  • Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путём корректировки плана.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности угрозы для фирмы”.

“Анализ внешней среды даёт организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разборки системы раннего предупреждения на случай возможных гроз и время на разборку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности”

Роль анализа в процессе стратегического планирования заключается в ответе на 3 вопроса:

  • Где сейчас находится организация?
  • Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
  • Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где её хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, выделяют в 7 областей. Это—экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Эономические факторы

Состояние экономики имеет важное значение для организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платёжный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Политические факторы

Руководство должно следить за нормативными документами местных органов, властей федерального правительства; отношением политиков к антитрестовской деятельности; кредитами федерального и местного правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключённых с другими странами. Так как правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, поэтому организации должны внимательно следить за политической деятельностью.

Рыночные факторы

Рыночная среда постоянно меняется, поэтому она доставляет беспокойство для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы: изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, лёгкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Анализ рыночных факторов даёт возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

Рыночные факторы могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации.

Технологические факторы

Быстрые изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадёжное, проигрышное конкурентное положение. Поэтому анализ внешней технологической среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвержены воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако в любом случае руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию “футурошока”, который может разрушить организацию.

Международные факторы

Если фирма действует на международном рынке, то её руководство обязано постоянно контролировать и оценивать изменения в этой среде. “Угрозы и новые возможности могут возникнуть в результате лёгкости доступа к сырью, деятельности иностранных картелей, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Общефирменая стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний”.

Факторы конкуренции

Невозможно игнорировать реакции конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ конкурента на следующие вопросы:

  • “Что движет конкурентом?
  • Что делает конкурент?
  • Что он может сделать?”

В анализе конкурента присутствуют 4 диагностических элемента:

  • Анализ будущих целей конкурента;
  • Оценка текущей стратегии конкурента;
  • Обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании;
  • Углублённое изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы, Портер предлагает четыре вопроса:

  • Удовлетворён ли конкурент своим настоящим положением?
  • Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?
  • В чём уязвимость конкурента?
  • Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

Факторы социального поведения

Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К этим факторам относят и общественное отношение к предпринимательству, и отношение к роли женщин, а также национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей.

Часто социальные факторы создают проблемы для организаций.

“Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде”.

Перечень внешних опасностей и возможностей

При помощи анализа внешней среды организация создаёт перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается. (пример в таблице).

Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Когда гостиничная компания «Холидей Иннз» изменила свой стратегический план и стала заниматься созданием казино, се руководство направило свои усилия на то, что, по его мнению, даст больше возможностей для организации.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Рис. 9.3. Факторы внешней среды.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение (рис. 9.3.).

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Текущее и прогнозируемое состояние экономики можетиметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Во времена спада, например, отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает. Почему? В такие времена потребители предпочитают ремонтировать свои старые автомашины, а не покупать новые.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Точнее говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных органов, властей штата и федерального правительства; отношением политиков к антитрестовской деятельности; кредитами федерального правительства и штатов для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами. Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить за политической деятельностью.

РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделийили услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам. Например, увеличение благосостояния в США и Канаде создало спрос на более привлекательные товары для отдыха. Удовлетворяя этот спрос, такие фирмы, как «Клаб Мед», добились процветания, предложив на рынок завоевавшие большую популярность комплекты предметов для отдыха.

Читать еще:  Морфологический анализ как метод исследования

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. В 70-х годах Элвин Тоффлер ввел в оборот термин «футурошок» — шок будущего». Тоффлер определяет «футурошок» как разрушительный стресс и дезориентацию, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время . Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию «футурошока», который может разрушать организацию. Отрасль, выпускающая бумажные пакеты, всегда казалась относительно устойчивой. Однако за последние годы успехи в технологии производства пластиковых пакетов вместе со стабилизацией цен на нефть (производство пластиковых изделий основано на нефтепродуктах) создали определенные проблемы для этой отрасли. Успех бумажной промышленности в преодолении этих проблем будет отражением ее реакции на резкие изменения за короткий период.

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ФАКТОРЫ. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие вопросы, на которые должно ответить руководство: «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?» и «Что он может сделать»? . В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента: 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурентов, 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании и 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы. Портер предлагает четыре простых вопроса:

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

3. В чем уязвимость конкурента?

4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

ФАКТОРЫ СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ.Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

Таблица 9.4. Перечень внешних опасностей и возможностей для организации (ПВОВ)

Оценка и анализ внешней среды

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СРЕДЫ

7.1. Оценка и анализ внешней среды

7.2.Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Оценка и анализ внешней среды

После установления стратегического видения, миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Целесообразно оценивать внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на энергоносители создает разнообразные проблемы для производителей. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на энергоносители в рамках процесса стратегического планирования.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Итак, анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми обычно сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Во времена спада, например, отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает. Почему? В такие времена потребители предпочитают ремонтировать свои старые автомашины, а не покупать новые.

С точки зрения рассматриваемой проблемы нецелесообразно анализировать все факторы внешней среды. Организация должна обозначить пределы анализа среды, выделив из совокупности элементов среды критические точки как наиболее важные факторы, имеющие стратегическое значение и влияющие на успех организации.

На данном этапе анализа необходимо понимать, что число, степень влияния и значение ключевых факторов специфично для каждой организации. И у каждой организации имеется свой набор критических точек. Состав этих ключевых факторов, их значение различаются по отраслям и изменяются во времени. Он также зависит от масштабности деятельности организации, профиля ее деятельности, выбранных целей и других отличительных особенностей.

Очевидно, что чем крупнее организация, тем больше факторов внешней среды влияют на ее деятельность. Малые и средние фирмы, уделяющие внимание стратегическим проблемам развития, обычно ограничиваются анализом отдельных факторов.

Создание базы данных о критических точках может осуществляться следующими способами:

– сканирование среды, что предполагает поиск уже ранее сформированной информации;

– мониторинг среды, т.е. отслеживание текущей, вновь появляющейся информации;

– прогнозирование как создание информации о будущем состоянии среды.

Источники информации могут иметь разнообразный характер: официальные статистические данные, деловые отчеты, средства массовой информации, специальные периодические издания, Интернет, разнообразные научно-практические конференции, производственные совещания и т.п.

Одним из приемов прогнозирования будущих ситуаций является построение сценариев. Под сценарием понимают описательное представление различных вероятных вариантов будущего. После экстраполяции тенденций составление сценариев самый широко применяемый прием прогнозирования. Сценарий может быть простым описанием какого-то будущего состояния в ключевых переменных и аспектах или использоваться в комбинации с другими приемами прогнозирования.

Сценарий отрасли– это прогнозное описание вероятного развития конкретной отрасли в будущем. Этот тип сценария создают на основе анализа возможного воздействия будущих социальных сил на основные группы из конкретной отрасли. Этот процесс целесообразно выполнять в следующей последовательности.

1. Изучите возможные изменения социальных переменных.

2. Выявите неопределенности в каждой из шести сил операционной среды (потенциальные новые компании, конкуренты, возможные субституты, покупатели, поставщики и другие ключевые заинтересованные лица).

3. Сформулируйте обоснованные допущения, касающиеся будущих тенденций.

4. Объедините допущения с индивидуальными тенденциями так, чтобы сценарии были внутренне непротиворечивыми.

5. Проанализируйте наиболее вероятную ситуацию в отрасли для каждого сценария.

6. Определите источники конкурентного преимущества для каждого сценария.

7. Спрогнозируйте поведение конкурентов для каждого сценария.

8. Выберите сценарии, которые либо с большей вероятностью будут реализованы, либо окажут наиболее сильное влияние на будущее положение организации. Используйте эти сценарии при разработке стратегии.

К наиболее распространенным и признанным методам оценки факторов организационной среды относится SWOT-анализ (от начальных букв английских слов «сила», «слабости», «возможности», «угрозы») и балльный метод «анализ воздействий». Итоги оценки используются в качестве основы для анализа альтернативных вариантов развития организации и выбора стратегии.

Особенность SWOT-анализа заключается в том, что акцент делается на рассматриваемом предприятии, а конкурентное положение и отрасль служат фоном исследования (рис.7. 1).

SWOT-анализ проводится в несколько последовательных этапов:

1. Изучите внешнюю среду своего предприятия и выделите факторы внешней среды, открывающие перед предприятием возможности развития с одной стороны, и с другой – факторы, которые создают для предприятия внешние угрозы.

Внешние факторы, с которыми имеет дело организация, относятся к следующим сферам: экономика, рынок, конкуренция, технология, политика, международные отношения, социальная сфера.

Примерный перечень факторов в каждой из этих сфер приведен в табл.7.1, графы 1,2. Проанализируйте их, выделите факторы и соответствующие им возможности предприятия и впишите их в графы 3, 4 табл.7. 1.

Читать еще:  Анализ формирования и выполнения производственной программы

Рис. 7.1. Элементы и последовательность анализа внешней среды

Таблица 7. 1 – Анализ внешней среды предприятия

Метод SWOT дает обобщенную оценку организационной среды, имеющую преимущественно качественный характер. Другой метод оценки, который предусматривает перевод качественных оценок конкретных факторов в количественные значения по шкале оценок – это «анализ воздействия».

Данный метод заключается в следующем. В таблицу выписываются ключевые факторы организационной среды. Каждому из них даются экспертные балльные оценки о важности (значимости), интенсивности воздействия и направленности влияния (положительное или отрицательное). Перемножение этих экспертных оценок дает интегральную оценку данному фактору, по которому можно судить о характере воздействия фактора на организацию.

Для оценки значимости отдельного фактора организационной среды можно использовать матрицу «вероятность усиления – интенсивность воздействия» (табл. 7.2.).

Возможный вариант балльной шкалы оценок значимости конкретного фактора среды: высокая – 3; средняя – 2; низкая – 1.

Таблица 7.2 – Матрица «вероятность – воздействие»

7.2. Управленческое обследование внутренних сильных
и слабых сторон организации

Только сканирования и анализа внешней среды на наличие возможностей и угроз недостаточно, чтобы организация на основе полученных данных могла добиться конкурентного преимущества. Менеджеры по стратегии также должны внимательно изучить и свою организацию, чтобы выявить внутренние стратегические факторы, т.е. критичные сильные и слабые стороны, которые позволяют понять, сможет ли организация воспользоваться внешними преимуществами и одновременно избежать угроз.

Это внутренне сканирование называют анализом организации, которое предназначено для поисков и расширения организационных ресурсов.

Организационные ресурсы подразделяются на физические активы – предприятия, оборудование, участки; человеческие ресурсы, выражаемые численностью работников и их профессиональными умениями; и организационные ресурсы – культура и репутация. Под способностями организации в данном случае понимается умение организации эффективно использовать свои ресурсы. Сюда входят бизнес-процессы и подходы, применяемые в ходе управления деятельностью, чтобы из исходных составляющих получить готовую продукцию. Например, в основе маркетинговых способностей организации может лежать взаимодействие (комбинация) ее специалистов по маркетингу, информационных технологий и финансовых ресурсов. Такая способность по своей природе функциональна, т.е. проявляется в виде конкретной функции, например, маркетинговые, производственные способности или способности к управлению человеческими ресурсами.

Под компетенциейпонимают межфункциональную интеграцию и координацию способностей. Например, компетенция одного подразделения организации в области разработки нового продукта может быть результатом интеграции характеристик ее управленческой информационной системы, маркетинговых способностей, способностей в области НИОКР и производственных способностей этого подразделения.

Ключевая компетенция– это совокупность компетенций, которая выходит за границы отдельных подразделений и реализуется в масштабах всей организации, а также то, что организация может делать особенно хорошо. Поэтому разработка новых продуктов становится ключевой компетенцией, если этим занимается не только одно подразделение. Например, ключевая компетенция Avon Products – ее опыт продаж «от двери до двери». Если ключевые компетенции организации лучше, чем у конкурентов, их называют отличительными.

Барни, использующий анализ на основе модели VRIO, предлагает четыре вопроса для оценки компетенций организации.

1. Ценность (Value): обеспечивает ли она конкурентное преимущество?

2. Редкость (Rareness): обладают ли этим другие конкуренты?

3. Дублирование (Imitabiliti): дорого ли обойдется другим организациям рынка имитация?

4. Организация (Organization): может ли фирма использовать этот ресурс?

Если ответы на эти вопросы, заданные в отношении какой-то компетенции, положительны, она считается сильной стороной организации и относится к отличительной компетенции.

Таким образом, устойчивое конкурентное преимущество организации в первую очередь определяется наличием у нее ресурсов, Грант предложил пятишаговый подход к анализу стратегии и, основанной на ресурсах.

1. Идентифицируйте и классифицируйте ресурсы организации по сильным и слабым сторонам.

2. Объедините сильные стороны организации в группу способностей – ключевые компетенции.

3. Оцените потенциал организации на основе этих способностей и компетенций с позиции сохранения устойчивого конкурентного преимущества и влияния на прибыль.

4. Выберите стратегию, лучше других использующую способности и компетенции организации по отношению к внешним возможностям.

5. Отыщите участки с ресурсной недостаточностью и выделите средства на ликвидацию проблем.

Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Целесообразно проводить методом SWOT-анализа.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человечески ресурсы, а также культура и образ корпорации.

Однако зачастую необходимо проанализировать функцию НИОКР и организационную структуру.

Примерный перечень факторов в каждой функции приведен в
табл. 7.3. Целесообразно проанализировать функции предприятия, выделить сильные и слабые его стороны и вписать в графы 3, 4 табл. 7.3.

Пример представления результатов первых двух этапов SWOT-анализа организации представлен в табл. 7.4.

Таблица 7.3 – Анализ сильных и слабых сторон организации

Оценка и анализ внешней среды

Оценка и анализ внешней среды

Определившись с миссией и целями, менеджмент переходит на диагностическую фазу процесса стратегического планирования. Первый этап – изучение внешней среды, которая оценивается по трем причинам.

1. Чтобы оценить изменения, влияющие на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо привело к ряду проблем у авиакомпаний.

2. Чтобы определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Подготовиться к потенциальным угрозам позволяет, например, наблюдение за деятельностью конкурентов.

3. Чтобы определить, какие факторы представляют большие возможности для достижения корпоративных целей путем корректировки плана. Так, например, поступила Holiday Inns, изменив свой стратегический план и занявшись игорным бизнесом.

Анализ внешней среды – процесс, посредством которого специалисты в области стратегического планирования наблюдают за внешними факторами и определяют новые возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды позволяет организации заранее выявить возможности, составить план действий в непредвиденной ситуации, разработать системы раннего сигнала в случае возникновения угроз и стратегии, благодаря которым можно превратить эти угрозы в благоприятные возможности.

С точки зрения оценки угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования сводится, по сути, к ответу на три вопроса.

1. Где находится организация сейчас?

2. Где, по мнению руководства, она должна находиться в будущем?

3. Что надо сделать руководству, чтобы организация переместилась из текущего положения, в то, в каком оно хочет ее видеть?

Угрозы и возможности внешней среды, как правило, можно разбить на семь областей: экономика, политика, рынок, технологии, конкуренция, глобальная ситуация и социальные привычки (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Факторы внешней среды

Экономические факторы

Текущие и прогнозируемые экономические условия могут очень сильно повлиять на цели организации. Некоторые факторы необходимо диагностировать и оценивать постоянно: темпы инфляции или дефляции, уровень занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара и налоговая ставка. Все они могут нести для фирмы либо угрозу, либо новую возможность, причем то, что для одной организации будет угрозой, другая воспримет как возможность. Например, во время экономического спада, как правило, процветают фирмы, выпускающие запчасти для автомобилей. Почему? Потому что потребители предпочитают ремонтировать старые машины, а не покупать новые.

Политические факторы

Активное участие бизнес-лидеров и фирм в политическом процессе четко свидетельствует о важности политики для них. В частности, менеджмент должен интересоваться нормативными документами местных органов, штата и федерального правительства, отношением политиков к антитрестовской деятельности, ограничениями в сфере найма, возможностью получения ссуд, а также соглашениями по тарифам и торговле. Правительство принимает постоянное и активное участие в деловых вопросах, и организациям следует внимательно следить за политической деятельностью.

Рыночные факторы

Изменчивая рыночная внешняя среда – сфера постоянного беспокойства для организаций. В анализ этой среды входит множество факторов, непосредственно влияющих на успех или неудачи организации: изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы продуктов, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли и т. д. Анализ рыночных факторов позволяет менеджменту уточнить свои стратегии и укрепить позиции фирмы в конкурентной борьбе. Например, повышение благосостояния населения США и Канады привело к повышению спроса на товары для отдыха, удовлетворяя который, такие фирмы, как Club Med, добились процветания.

Технологические факторы

В 1970-х годах Э. Тоффлер предложил термин «шок будущего», которым определяются разрушительный стресс и дезориентация, испытываемые индивидуумами из-за воздействия слишком резких и быстрых перемен. Изменения в технологической среде могут поставить организацию в безнадежное конкурентное положение. Быстрый технический прогресс сказывается не на всех организациях, но менеджмент обязательно должен определить, какие технологические факторы могут привести к разрушительному для компании «шоку будущего». Например, выпуск бумажных пакетов всегда считался стабильным бизнесом, но развитие технологий производства пластиковых пакетов и стабилизация цен на нефть (это производство основано на использовании нефти) привели к серьезным проблемам в отрасли.

Факторы глобализации

Большинство крупных и тысячи мелких фирм работают на международном рынке, и их менеджерам необходимо постоянно оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности здесь возникают по причине доступности сырья, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), колебаний валютного курса и политики стран, выступающих в роли объектов инвестиций или принимающих рынков.

Корпоративная стратегия или государственная политика других стран может быть направлена на защиту или расширение той или иной компании либо отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, стратегия фирмы может быть нацелена на укрепление внутреннего рынка, на защиту от иностранных конкурентов со стороны государства или на усиление своего глобального присутствия.

Читать еще:  Задания на выполнение сравнительного анализа чисел

Факторы конкуренции

Ни одна организация не может игнорировать фактическую и возможную реакцию своих конкурентов. Профессор М. Портер разбил анализ конкурентов на четкие вопросы, на которые необходимо ответить менеджерам: «Что движет конкурентом?», «Каковы его действия и что он может сделать?» Анализ в данном случае включает диагностику четырех элементов: 1) анализ будущих целей конкурентов; 2) оценка их текущей стратегии; 3) анализ предпосылок относительно конкурентов и отраслей, в которых они работают, и 4) всестороннее исследование сильных и слабых сторон конкурентов. Портер предлагает четыре простых вопроса, способных помочь менеджерам исследовать эти элементы.

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

2. Какие вероятные действия или изменения стратегии предпримет конкурент?

3. В чем уязвимость конкурента?

4. Что может спровоцировать наиболее серьезные и эффективные контрмеры со стороны конкурента?

Факторы социальных привычек

Эти факторы включают изменяющиеся ожидания, отношения и нравы общества. Сегодня самыми важными из них считаются превалирующее в обществе отношение к бизнесу, роль женщин и меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров и консюмеризм. Именно они, как правило, создают самые серьезные проблемы для организаций. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, должна меняться сама корпорация, намеренно преобразуясь в адаптированный к новой внешней среде институт.

ПУВС

В результате анализа внешней среды организация может создать общую картину, так называемый ПУВС – профиль угроз и возможностей внешней среды. Он включает взвешивание факторов (оценку значимости каждого фактора для данной организации) и оценку воздействия каждого фактора на организацию. Пример ПУВС приведен в табл. 9.4.

После проведения анализа с использованием ПУВС менеджменту для успешного планирования надо оценить сильные и слабые стороны своей организации.

Таблица 9.4. Профиль угроз и возможностей внешней среды (ПУВС)

1 Вес от +5 (очень позитивный фактор) до 0 (нейтральный фактор) и до –5 (крайне негативный фактор).

2 Влияние: +50 и больше (сильное влияние, благоприятная возможность) до 0 (отсутствие влияния, нейтральное влияние) и до –50 или меньше (сильное влияние, большая угроза).

Наибольшие возможности данной организации обеспечивает ее технологическая мощь, самую большую угрозу несет глобальная конкуренция.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Оценка и анализ внешней среды

Анализ внешней среды представляет собой процесс, с помощью которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к фирме факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.

Параметрами оценки являются:

— изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей деятельности;

— факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии фирмы;

— факторы, которые определяют новые возможности достижения целей предприятия.

Для оценки этих угроз и возможностей нужно ответить на три вопроса:

1. В каком положении находится предприятие?

2. В каком положении должно находиться предприятие в будущем?

3. Что нужно сделать, чтобы предприятие заняло это положение?

Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угороз, связанных с изменением внешней среды.

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов, уменьшение неплатежей, рост доходов населения и предприятий; ослабление позиций конкурентов; развитие интеграции; снижение или увеличение таможенных барьеров.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному снижению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий; неблагоприятные демографические изменения; усиление конкуренции на рынке; ужесточение государственного регулирования и т.д.

Внешняя среда или окружение бизнеса состоит из двух частей:

— Макросреда или отдаленное окружение;

Микросреда – это отраслевое и ближнее окружение. Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Поскольку число возможных факторов макросреды велико рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Считается, что полезно рассматривать четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализа. Он включает в себя анализ политико-правовых, экономических, социально-культурных и технологических факторов.

STEP (PEST) -анализ

I. социальные факторы: демографическая ситуация, культурные нормы, стиль жизни, прогноз занятости, уровень доходов населения;

II. экономические факторы: экономический рост (спад), уровень налогообложения, ставка рефинансирования и доступность кредитов, стабильность денежной единицы, таможенное регулирование, инвестиционная привлекательность;

III. технологические факторы: появление новых технологий, увеличение глубины переработки, внедрение новых материалов, снижение энергозатрат, модернизация производства;

IV. политические факторы: степень государственного регулирования экономики, политическая стабильность и последовательность власти, отношение с региональными властными структурами, законодательная база, антимонопольное регулирование.

Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнообразные методы, а именно:

1. Прогнозирование отдельных тенденций и событий;

2. Сценарный анализ;

3. Имитационное моделирование;

4. Факторный анализ;

5. Экспертные методы.

Микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют на деятельность предприятия. Это акционеры, поставщики, покупатели, конкуренты, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.

Угрозы и возможности выделяют по следующим группам факторов:

· экономические (темпы инфляции; ставки налогов; банковский процент; уровень доходов населения и занятости; курсы валют; цены на энергоресурсы; контроль над ценами; инвестиционная политика);

· политические (нормативные документы местных, региональных властей и федерального правительства; налоговая политика; антимонопольное законодательство; организация по найму рабочей силы; возможности для получения ссуд; соглашения по тарифам и торговле, направленных против других стран или заключенных с другими странами; позиция государства по отношению к иностранному капиталу);

· факторы социокультурные и социального поведения (меняющиеся ожидания; отношения и нравы общества в т. ч. по отношению к предпринимательству; защита интересов потребителей; стиль жизни; обычаи и привычки; активность потребителей).

· технологические (изменение технологии производства; применение компьютеров; современных средств связи; затраты на НИОКР из различных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; скорость обновления идей);

· рыночные (изменение демографических условий; жизненные циклы рыночных изделий или услуг; легкость или трудность проникновения на рынок; уровень конкуренции в отрасли; распределение доходов населения);

· международные (изменение валютных курсов; результаты деятельности международных организаций, таких как ВТО, ЕС,МВФ; политические решения в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков). С учетом международных факторов собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, на поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов.

· факторы конкуренции. Необходимо предвидеть действия конкурентов, а анализ конкурентов должен включать следующие элементы: анализ будущих целей конкурентов; оценка текущей стратегии конкурентов; изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Для исследования этих элементов Портер предлагает 4 вопроса:

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

2. Какие изменения вероятны в стратегии конкурента?

3. В чем уязвимость конкурента?

4. Что может вызвать сильные ответные меры со стороны конкурента?

Источниками информации о внешней среде являются:

Методы реагирования на изменения внешней среды:

· «борьба с огнем» или реактивный стиль управления. Этот подход предполагает принятие управленческих мер после совершения изменений;

· расширение сфер деятельности или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;

· совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. Предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов.

В результате анализа внешней среды создается перечень угроз и возможностей, который включает оценки характера и степени влияния факторов на возможность достижения предприятием своих целей. Влияние факторов может оцениваться экспертным методом, при этом могут использоваться ранговые или бальные оценки.

Примеры возможностей и угроз

Возможности:

1. ускорение роста рынка;

2. выход на новые рынки (сегменты рынка);

3. освоение взаимодополняющих продуктов;

4. расширение продуктовой линии;

5. добавление сопутствующих продуктов;

6. вертикальная интеграция;

7. возможность перейти в группу с лучшей рыночной позицией;

8. самоуспокоенность среды конкурирующих фирм;

9. возросшие требования к качеству продукции;

10. слабое присутствие на российском рынке западных компаний;

11. относительное низкое качество товара российских предприятий- производителей;

12. большое число потенциальных потребителей, работающих сейчас с конкурентами;

13. расширение диапазона возможных товаров;

14. возможность обслуживать дополнительных групп потребителей;

15. благодушие конкурентов;

16. снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки;

17. благоприятны сдвиг в курсах валют;

18. большая доступность ресурсов;

19. ослабление ограничивающего законодательства;

20. ослабление нестабильности бизнеса.

Угрозы:

  1. возможность появления новых конкурентов;
  2. замедление роста рынка;
  3. рост продаж замещающего продукта;
  4. неблагоприятная политика правительства;
  5. возрастающее конкурентное давление;
  6. изменения потребностей и вкусов покупателей;
  7. неблагоприятные демографические изменения;
  8. неблагоприятные изменения в обменных курсах;
  9. неблагоприятные изменения в торговой политике иностранных государств;
  10. рост таможенных пошлин;
  11. рост количества суррогатной (фальсифицированной) продукции;
  12. возможность проникновения на рынок западных компаний;
  13. существование на рынке неэкономических методов конкуренции;
  14. ослабление роста рынка;
  15. неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов;
  16. ужесточение конкуренции;
  17. появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости;
  18. неблагоприятный сдвиг в курсах валют;
  19. усиление требований поставщиков;
  20. законодательное регулирование цены, чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector