Gocapital.ru

Мировой кризис и Я
4 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Портфельный анализ пример

Пример портфельного анализа по модели БКГ

С помощью данного примера матрицы БКГ предприятия Вы сможете без особых усилий оптимизировать ассортиментный портфель компании. Пример содержит подробное описание каждого шага в построении матрицы БКГ, шаблон построения матрицы БКГ в Excel и рекомендации по возможным выводам, которые должны быть сделаны в результате анализа матрицы БКГ.

Рис.1 Матрица БКГ

Теоретическая справка

Перед изучением примера матрицы БКГ рекомендуем прочитать подробную статью «Матрица Бостонской Консалтинговой Группы: подробный обзор» с описанием основных показателей и принципов работы матрицы БКГ, с рекомендациями по составлению идеального портфеля и интерпретации результатов.

Первый шаг: Сбор исходной информации

Соберите данные по продажам и прибыли анализируемых групп в единую таблицу.

Второй шаг: Расчет темпа роста рынка

Рассчитайте средневзвешенный темп роста рынка по каждой товарной группе. Если средневзвешенный темп роста рынка рассчитать не представляется возможным, допускается использование в модели просто доли рынка.

В соответствии с получившимися данными определите по каждому товару в анализе темп роста рынка:

  • если темп роста меньше 10% — «низкий»
  • если темп роста рынка более 10% — «высокий»

Третий шаг: Расчет доли рынка товара

Рассчитайте относительную долю рынка каждого товара. В соответствии с получившимися данными определите по каждому товару: является относительная доля рынка «низкой» или «высокой».

  • если значение относительной доли рынка меньше 1 — «низкая»
  • если значение относительной доли рынка больше 1 — «высокая»


Если относительную долю рынка рассчитать невозможно из-за отсутствия информации, допускается использовать упрощенный вариант:

  • если по Вашей экспертной оценке доля Вашего товара меньше доли ключевого конкурента — ставьте «0»
  • если по Вашей экспертной оценке доля Вашего товара больше доли ключевого конкурента — ставьте «1»

Четвертый шаг: Пример построения матрицы БКГ по объему продаж

Теперь, зная относительную долю рынка товара и темп роста рынка, Вы можете определить для каждого продукта в портфеле компании его место в матрице БКГ.

На основе получившейся информации постройте матрицу БКГ, отразив в каждой ячейке название товара, объем продаж и суммарный объем продаж на группу.

Анализ по объему продаж позволяет судить о том, насколько портфель компании сбалансирован, помогает правильно расставить приоритеты по развитию товаров и выделить ключевые направления бизнеса.

Пятый шаг: Пример построения матрицы БКГ по объему прибыли

Постройте аналогичную матрицу БКГ по прибыли, отразив в каждой ячейки название товара, объем прибыли и суммарную прибыль на группу.

Анализ по объему прибыли позволяет судить о возможности инвестиций и поддержки новых товаров компании, помогает расставить приоритеты в поддержке товарных групп.

Шестой шаг: Проведение анализа, выводы и разработка стратегии

Проанализируйте получившиеся матрицы БКГ по объему продаж и прибыли, напишите выводы и определите стратегию развития портфеля компании.

Ключевые выводы должны описывать: (Подробные стратегии развития групп по матрице БКГ читайте в статье: Матрица БКГ. Основы)

  • сбалансирован портфель или есть явные отклонения от идеального портфеля?
  • какие товарные группы стоит развивать, какие товарные группы следует сокращать?
  • приоритеты в развитии ассортимента компании?
  • способна ли прибыль от текущих проектов обеспечить поддержку новых товаров?
  • достаточно ли у компании товаров, способных обеспечить будущие денежные доходы?
  • какой стратегии в развитии каждой товарной группы стоит придерживаться для максимизации будущих доходов?
  • стоит ли ввести какие-то дополнительные товары в ассортимент?
Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для построения матрицы БКГ в формате Excel можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

Портфельный анализ

Портфельный анализ (portfolio analysis) – это сравнительный стратегический анализ для бизнес-юнитов (бизнес-единиц) компании, один из этапов в разработке маркетинговой стратегии, призванный получить в первом приближении рекомендации по приоритетности распределении инвестиционных ресурсов в компании.

Термин портфельный анализ – термин стратегического маркетинга. При этом анализе оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия и его бизнес-единиц на каждом из этих рынков.

Портфель предприятия (корпоративный портфель) — совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений, входящих в единую бизнес-структуру и принадлежащих одному владельцу.

Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов между отдельными подразделениями компании, точки зрения роста финансовых результатов всей компании и достижения устойчивого маркетингового положения компании. Процедуры «портфельного анализа» значительно упрощают процесс анализа и выбора варианта стратегии маркетинга.

По мнению родоначальника стратегического менеджмента Игоря Ансоффа, «цель портфельного анализа – оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе» («Новая корпоративная стратегия». И. Ансофф. ISBN 5-314-00105-5)

Задачи портфельного анализа:

  • согласование бизнес-стратегий подразделений компании с целью обеспечения равновесия между подразделениями, обеспечивающими быструю отдачу, и подразделениями, которые подготавливают будущее;
  • портфельный анализ баланса подразделений;
  • формирование исполнительных задач подразделениям;
  • распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйствующими подразделениями;
  • проведение реструктуризации предприятия или отдельных подразделений.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, кривая опыта и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждая продуктовая линия компании, ее хозяйственное подразделение рассматривались независимо – отдельным подразделением, центром формирования прибыли, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Читать еще:  Метод анализа конкретных ситуаций примеры ситуаций

Исследование портфеля допускает использование различных методов. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или про­дукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.

Одним из наиболее известных методов портального анализа является матрица «рост – часть рынка» (матрица БКГ), разработанная Бостонской консалтинговой группой в 60-х годах прошлого века. Данная матрица основывается на двух показателях, которые не всегда обеспечивают удовлетворительный результат.

Матрица портфельного анализа «McKincey» – «General Electric» более гибкая, является расширенным вариантом матрицы БКГ, поскольку показатели выбираются, исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Эта модель матрицы включает в рассмотрение значительно больше данных, чем Бостонская матрица. Показатель роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а показатель части рынка – в стратегическое положение. Особенностью разработанной модели является то, что её можно применять во всех фазах жизненного цикла спроса при различных условиях конкуренции.

«Матрица направленной политики» была разработана в компании «Shell», в связи с быстрыми рыночными изменениями, которые не давали возможность применять известные методы прогнозирования позиций бизнеса-единиц организации. Данная модель позволяет выбрать определенную стратегию в зависимости от выбранных приоритетов: ориентации на жизненный цикл конкретного вида продукции или денежный поток. Модель « Shell » позволяет поддерживать баланс между избытком и дефицитом средств путем развития перспективных видов стратегических единиц бизнеса. Вместе с тем модель « Shell » имеет ряд ограничений: сфера использования модели ограничена капиталоемкими областями промышленности.

Матрица портального анализа Игоря Ансоффа является самой органичной разновидностью портфельных матриц. Она предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками – одностороння ориентация на рост, учет всего двух, хоть и самых важных, показателей (товар – рынок).

Д. Абель развил подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный, третий показатель для определения бизнеса – технологию.

Важная особенность портфельного анализа – это не только методический подход к анализу ситуации и проблемам предприятия, но также и набор возможных типовых стратегий. Общими недостатками всех матричных методов портального анализа стоит отнести: неточность результатов сравнения стратегических единиц бизнеса, которые принадлежат к разным областям промышленности, субъективизм в определении количественной оценки

Пример портфельного анализа по модели БКГ

Теоретическая справка

Перед исследованием примера матрицы БКГ советуем прочесть подробную статью «Матрица Бостонской Консалтинговой Группы: подробный обзор» с описанием главных характеристик и механизмов работы матрицы БКГ, с советами по составлению безупречного ранца и интерпретации результатов.

1-ый шаг: Сбор начальной инфы

Соберите данные по продажам и прибыли анализируемых групп в единую таблицу.

2-ой шаг: Расчет темпа роста рынка

Высчитайте средневзвешенный темп роста рынка по каждой товарной группе. Если средневзвешенный темп роста рынка высчитать не представляется вероятным, допускается внедрение в модели просто доли рынка.

В согласовании с получившимися данными обусловьте по каждому товару в анализе темп роста рынка:

  • если темп роста меньше 10% — «маленький»
  • если темп роста рынка более 10% — «высочайший»

3-ий шаг: Расчет доли рынка продукта

Высчитайте относительную долю рынка каждого продукта. В согласовании с получившимися данными обусловьте по каждому товару: является относительная доля рынка «низкой» либо «высочайшей».

  • если значение относительной доли рынка меньше 1 — «низкая»
  • если значение относительной доли рынка больше 1 — «высочайшая»

Если относительную долю рынка высчитать нереально из-за отсутствия инфы, допускается использовать облегченный вариант:

  • если по Вашей экспертной оценке доля Вашего продукта меньше доли главного соперника — ставьте «0″
  • если по Вашей экспертной оценке доля Вашего продукта больше доли главного соперника — ставьте «1″

4-ый шаг: Пример построения матрицы БКГ по объему продаж

Сейчас, зная относительную долю рынка продукта и темп роста рынка, Вы сможете найти для каждого продукта в ранце компании его место в матрице БКГ.

На базе получившейся инфы постройте матрицу БКГ, отразив в каждой ячейке заглавие продукта, объем продаж и суммарный объем продаж на группу.

Анализ по объему продаж позволяет судить о том, как портфель компании сбалансирован, помогает верно расставить ценности по развитию продуктов и выделить главные направления бизнеса.

5-ый шаг: Пример построения матрицы БКГ по объему прибыли

Постройте аналогичную матрицу БКГ по прибыли, отразив в каждой ячейки заглавие продукта, объем прибыли и суммарную прибыль на группу.

Анализ по объему прибыли позволяет судить о способности инвестиций и поддержки новых продуктов компании, помогает расставить ценности в поддержке товарных групп.

6-ой шаг: Проведение анализа, выводы и разработка стратегии

Проанализируйте получившиеся матрицы БКГ по объему продаж и прибыли, напишите выводы и обусловьте стратегию развития ранца компании.

Читать еще:  Анализ должен носить характер

Главные выводы должны обрисовывать: (Подробные стратегии развития групп по матрице БКГ читайте в статье: Матрица БКГ. Базы)

  • сбалансирован портфель либо есть очевидные отличия от безупречного ранца?
  • какие товарные группы стоит развивать, какие товарные группы следует сокращать?
  • ценности в развитии ассортимента компании?
  • способна ли прибыль от текущих проектов обеспечить поддержку новых продуктов?
  • довольно ли у компании продуктов, способных обеспечить будущие валютные доходы?
  • какой стратегии в развитии каждой товарной группы стоит придерживаться для максимизации будущих доходов?
  • стоит ввести какие-то дополнительные продукты в ассортимент?

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, при помощи которого вы с легкостью можете применить теоретические познания данной статьи на практике. Скачать шаблон для построения матрицы БКГ в формате Excel можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

5. Портфельный анализ. Цели и основные этапы портфельного анализа. Матрица БКГ.

Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ).

СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

  • привлекательность отрасли;
  • конкурентная позиция;
  • возможности и угрозы фирме;
  • ресурсы и квалификация кадров.

Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

В литературе наиболее известны следующие подходы:

  • Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
  • «Дженерал Электрик – МакКинзи» или «экран бизнеса»;
  • Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
  • «Матрица направленной политики» компании Шелл;
  • Матрица Ансоффа;
  • Матрица Абеля.

Удoбным инcтpyмeнтoм для coпocтaвлeния paзличныx СЗХ (стратегические зоны хозяйствования), в кoтopыx paбoтaют СХП (стратегические хозяйственные подразделения) opгaнизaции, являeтcя paзpaбoтaннaя Бocтoнcкoй кoнcyльтaтивнoй гpyппoй (БКГ) мaтpицa. Рaзмep пo вepтикaли в этoй мaтpицe зaдaeтcя пoкaзaтeлeм pocтa oбъeмa cпpoca, a paзмep пo гopизoнтaли — cooтнoшeниeм дoли pынкa, пpинaдлeжaщeй ee вeдyщeмy кoнкypeнтy. Этo cooтнoшeниe дoлжнo oпpeдeлять cpaвнитeльныe кoнкypeнтныe пoзиции в бyдyщeм.

Мaтpицa БКГ пoзвoляeт фиpмe:

  • клaccифициpoвaть кaждoe из cвoиx СХП пo eгo дoлe нa pынкe oтнocитeльнo ocнoвныx кoнкypeнтoв и тeмпaм гoдoвoгo pocтa в oтpacли;
  • oпpeдeлить, кaкoe из СХП фиpмы зaнимaeт вeдyщиe пoзиции пo cpaвнeнию c кoнкypeнтaми, кaкoвa динaмикa eгo pынкoв;
  • пpoизвecти пpeдвapитeльнoe pacпpeдeлeниe cтpaтeгичecкиx финaнcoвыx pecypcoв мeждy СХП.

Мaтpицa cтpoитcя нa извecтнoй пpeдпocылкe — чeм бoльшe дoля СХП нa pынкe (oбъeм пpoизвoдcтвa), тeм нижe yдeльныe издepжки и вышe пpибыль в peзyльтaтe oтнocитeльнoй экoнoмии oт oбъeмoв пpoизвoдcтвa.

Мaтpицa пpeдлaгaeт cлeдyющyю клaccификaцию типoв СХП в cooтвeтcтвyющиx СЗХ — «Звeзды», «Дoйныe кopoвы», «Дикиe кoшки» («Вoпpocитeльный знaк»), «Сoбaки» — и пpeдпoлaгaeт cooтвeтcтвyющиe cтpaтeгии для кaждoгo из ниx.

«Звeзды» зaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe в быcтpo paзвивaющeйcя oтpacли. Они пpинocят знaчитeльныe пpибыли, нo oднoвpeмeннo тpeбyют знaчитeльныx oбъeмoв pecypcoв для финaнcиpoвaния пpoдoлжaющeгocя pocтa, a тaкжe жecткoгo кoнтpoля нaд этими pecypcaми co cтopoны pyкoвoдcтвa. Стpaтeгия «звeзды» нaпpaвлeнa нa yвeличeниe или пoддepжaниe дoли нa pынкe. Пo мepe зaмeдлeния тeмпoв paзвития «звeздa» пpeвpaщaeтcя в «дoйнyю кopoвy».

«Дoйнaя кopoвa» зaнимaeт лидиpyющee пoлoжeниe в oтнocитeльнo cтaбильнoй или coкpaщaющeйcя oтpacли. Пocкoлькy cбыт oтнocитeльнo cтaбилeн бeз кaкиx-либo дoпoлнитeльныx зaтpaт, тo этo СХП пpинocит пpибыли бoльшe, чeм тpeбyeтcя для пoддepжaния eгo дoли нa pынкe. Стpaтeгия «дoйнoй кopoвы» нaпpaвлeнa нa длитeльнoe пoддepжaниe cyщecтвyющeгo пoлoжeния и oкaзaниe финaнcoвoй пoддepжки paзвивaющимcя СХП.

Читать еще:  Факторный анализ товарной продукции

«Дикaя кoшкa», или «вoпpocитeльный знaк», имeeт cлaбoe вoздeйcтвиe нa pынoк в paзвивaющeйcя oтpacли из-зa мaлoй eгo дoли. Для нee xapaктepны cлaбaя пoддepжкa пoкyпaтeлями и нeяcныe кoнкypeнтныe пpeимyщecтвa. Вeдyщee пoлoжeниe нa pынкe зaнимaют кoнкypeнты. Стpaтeгия «Дикoй кoшки» имeeт aльтepнaтивы — интeнcификaция ycилий фиpмы нa дaннoм pынкe или yxoд c нeгo. Для пoддepжaния или yвeличeния дoли нa pынкe в ycлoвияx cильнoй кoнкypeнции тpeбyютcя бoльшиe cpeдcтвa.

«Сoбaки» пpeдcтaвляют coбoй СХП c oгpaничeнным oбъeмoм cбытa в cлoжившeйcя или coкpaщaющeйcя oтpacли. Зa длитeльнoe вpeмя пpeбывaния нa pынкe этим СХП нe yдaлocь зaвoeвaть cимпaтии пoтpeбитeлeй, и oни cyщecтвeннo ycтyпaют кoнкypeнтaм пo вceм пoкaзaтeлям (дoлe pынкa, вeличинe и cтpyктype издepжeк, oбpaзy тoвapa и т.п.). Стpaтeгия «Сoбaки» зaключaeтcя в ocлaблeнии ycилий нa pынкe или ликвидaции (пpoдaжe).

Нa pиcунке пyнктиpнaя линия пoкaзывaeт, чтo «Дикиe кoшки» пpи oпpeдeлeнныx ycлoвияx мoгyт cтaть «Звeздaми», a «Звeзды» c пpиxoдoм нeизбeжнoй зpeлocти cнaчaлa пpeвpaтятcя в «Дoйныx кopoв», a зaтeм и в «Сoбaк». Сплoшнaя линия пoкaзывaeт пepepacпpeдeлeниe pecypcoв oт «Дoйныx кopoв».

Опыт иcпoльзoвaния мaтpицы БКГ пoкaзaл, чтo oнa пoлeзнa пpи oпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx пoзиций фиpмы, a тaкжe пpи pacпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx pecypcoв нa ближaйшyю пepcпeктивy. Однaкo нeoбxoдимo oтмeтить, чтo пpeждe, чeм иcпoльзoвaть для aнaлизa мaтpицy БКГ, вaжнo yбeдитьcя в тoм, чтo pocт oбъeмa пpoизвoдимoй пpoдyкции мoжeт быть нaдeжным пoкaзaтeлeм пepcпeктив paзвития, a oтнocитeльнyю пoзицию фиpмы в кoнкypeнтнoй бopьбe мoжнo oпpeдeлить пo ee дoлe нa pынкe.

Портфельный анализ: определение, цели, методы, примеры.

Портфельный анализ – в маркетинге под этим понятием понимают инструмент, помогающий определить хозяйственное состояние предприятия, оправданность тех или иных вложений в различные сферы деятельности. В результате проведения анализа, «сворачиваются» или уменьшаются инвестиции в области, не приносящие прибыли, возобновляются или увеличиваются вложения в перспективные отделы фирмы.

Целью портфельного анализа считается согласование лучших стратегий фирмы и правильное распределение денежных ресурсов.

Методы портфельного анализа:

Самые распространенные в данной области методы – различные матрицы. Широко пользуются шестью матричными методами:

1) БКГ – суть методики сводится к анализу доли рынка и темпов роста предприятия.

2) МКК – сопоставляются миссия предприятия и ключевая компетенция бизнеса на предмет соответствия.

3) МакКинси – оценка привлекательности и конкурентоспособности деятельности предприятия на рынке.

4) Шелл – вычисляется привлекательность отрасли на основе конкурентоспособности

5) Ансофа – анализируется стратегия и ее применяемость к рынку и продукции.

6) АДЛ – при помощи этой матрицы производится анализ жизненных циклов фирмы и положение на рынке относительно конкурентов.

Этапы.

Процесс, через который проходит портфельный анализ, принято разделять на несколько важных этапов:

1) Определение подразделений компании

2) Выбор метода анализа

3) Сбор информации, которая понадобится в процессе составления матрицы

4) Построение матриц

5) Разработка новой стратегии на основе проведенного анализа.

К информации, собираемой для проведения портфельного анализа, можно отнести:

1) Состояние и возможность развития отраслей, которые участвуют в процессе деятельности компании.

2) Конкурентоспособность предприятия

3) Жизненный цикл, стадия жизненного цикла компании.

4) Доля отделов фирмы на рынке.

Портфельный анализ дает ответы на важнейшие вопросы по работе компании. К ним относятся:

— Насколько сбалансирована система распространения продукта на рынке?

— Какое максимальное число рынков может охватить компания в процессе своей деятельности?

— Жизненный цикл каждой из всех действующих областей компании.

— Поступление какого вида продукта наиболее оправдано?

— Какие отрасли в будущем стоит закрыть или модернизировать?

— Стоит ли в ближайшее время вывести на рынок новые продукты?

— Каков размер инвестиций, идеально подходящий в данный момент для той или иной группы продуктов?

— Какие стратегии производства и сбыта стоит реализовывать в ближайшее время?

После проведения анализа можно сделать выводы, которые в дальнейшем будут влиять на развитие предприятия. Может быть принято решение о диверсификации предприятия, то есть о выполнении стратегии, при которой разрабатываются и выводятся на рынок новые товары и услуги. Диверсификация имеет несколько подвидов:

Связанная и несвязанная (конгломератная)

Связанная диверсификация, в свою очередь, делится на несколько видов:

  • Вертикальная бывает обратной и прямой
  • Горизонтальная действует на расширение спектра продукции или на географическое расширение территорий.

Портфельный анализ. Пример.

Компания занимается производством и реализацией детского питания – смесей, каш, пюре, соков.

Периодически предприятию нужно выяснять, популярна ли среди потребителей та или иная продукция, стоит ли выводить на рынок новые продукты, какие виды детского питания можно вообще снять с производства по причине низкого спроса, насколько сильна конкуренция в области детского питания. Для ответа на все эти вопросы и стоит проводить портфельный анализ.

Собираются данные с магазинов, в которых реализуются товары детского питания, высчитывается прибыльность, издержки, конкурентоспособность и пр. По итогам анализа выходит, что детские каши конкурентных фирм скупаются быстрее, а соки рассматриваемой компании вообще не пользуются спросом. Для первой группы товаров нужны маркетинговые улучшения – новый внешний вид упаковки, разнообразие вкусов и т.д. Производство второй группы лучше всего будет вообще остановить, чтобы не оставаться в убытке.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector